Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Hans van der Klis | 20 april 2021 | 5-7 minuten leestijd

Menno Lanting

‘Mensen die digitale transformatie begrijpen, moet je echt zoeken’

Bij veel organisaties wil het nog niet zo lukken met de digitale transformatie. Met zijn nieuwe boek Uit het transformatiemoeras biedt Menno Lanting de worstelende ondernemers de helpende hand. Niet met een peptalk, maar met een beschrijving van de vijf belangrijkste faalfactoren. ‘Ik ben zelf ook meer gaan voelen voor de paradox.’

We zijn nog niet eens in staat alle technologieën te gebruiken die ons al ten dienste staan voor een digitale transformatie, terwijl de nieuwe – vierde – golf zich alweer aandient: AI en aanverwante technologieën. Waarom dit boek nu?
Ik kon ook niet vermoeden dat Covid-19 nog veel meer problemen aan het licht zou brengen, toen ik de gedachte voor dit boek kreeg. Ik heb de laatste jaren vaak gehoord dat de digitale transformatie tegenviel: bij bedrijven waar ik kwam, maar ook in interviews. Digitale transformatie is typisch zo’n onderwerp dat veel gehypet wordt, met veel ronkende voorbeelden. Maar als een onderneming dat in gang probeert te zetten, valt het vaak tegen. De doelen worden niet gehaald, de projecten verzanden. Een tweede reden is: ik houd van tegenboeken. Wat is de andere kant van de hype? En toen kwam Covid-19 er overheen en zaten we met z’n allen opeens thuis te werken met Zoom en Teams. En dat ging niet altijd even soepel.

Je onderscheidt vier stadia: digitale reparatie, digitale optimalisatie, digitale innovatie en digitale transformatie. Wat is je het afgelopen jaar opgevallen?
Iedereen is bezig met overleven. Covid-19 heeft laten zien dat veel bedrijven nog in het stadium van de digitale reparatie zitten. Dat kun je ze niet verwijten, maar het is soms echt een drama geweest. Haperende verbindingen, slechte tools, het ontbreken van webshops. Dat heeft me toch wel verbaasd, die enorme aanpassingen die we moesten doorvoeren. Ik dacht dat we met z’n allen al lang online boodschappen deden. Kennelijk was dat niet zo. Zoals wel vaker bij zulke grote, nieuwe ontwikkelingen: er was een megacrisis voor nodig om de digitale transformatie en de mogelijkheid thuis te werken te omarmen. We zijn al ruim twintig jaar bezig met e-commerce, maar nog steeds zijn er bedrijven die zo ver achterliggen dat hun webshops niet werken. Dat heeft tot gevolg gehad dat de grote, bekende webshops in staat zijn geweest om juist veel aan optimalisatie te doen. Reparatie betekent iets fixen wat je al lang had moeten doen. Het hoeft van mij niet eens gelikt te zijn, het gaat erom dat het werkt. Als je ziet dat sommige boekhandels niet eens binnen een paar uur een mailtje kunnen beantwoorden, is er echt iets mis. Dat heeft niet te maken met wel of niet kunnen, dat heeft te maken met aandacht, met focus op waar je mee bezig bent.

Waarom juist de faalfactoren beschreven? En niet de succesfactoren?
Daar heb ik het met de uitgever uitgebreid over gehad. Zij denkt ook dat lezers meer van succesfactoren houden. Maar de faalfactoren zijn vele malen interessanter. Het merendeel van de organisaties zegt ook dat de digitale transformatie tegenvalt. Dan is de vraag die direct bij mij opkomt: maar waarom dan? Dat vind ik veel leuker om te onderzoeken.

In je boek haal je een interessant onderzoek aan van Het Financieele Dagblad en de Vlerick Business School: het topmanagement ziet digitale transformatie nog steeds als een manier om werk te automatiseren, in plaats van als een fundamenteel andere benadering.
Als je erover nadenkt, is het shocking. Ik wist het al een beetje, ik verkeer regelmatig in die kringen. Mensen die het begrijpen, moet je echt zoeken. In veel organisaties wordt digitaal nog steeds gezien als ICT, als randvoorwaardelijk. De digitale transformatie hoort natuurlijk gewoon een van de speerpunten van elke organisatie te zijn. Je kunt er een specialist op zetten, maar het hele bestuur inclusief de CEO moet erbij betrokken zijn. Dat begrip ontbreekt vaak. Veel mensen die met de digitale transofmratie bezig zijn, zijn de hele tijd aan het duwen en trekken. En dat zorgt voor veel teleurstelling en ellende in de organisaties. Dat komt gewoon door een gebrek aan leiderschap. Deels heeft het te maken met leeftijd. Het management is in handen van vijftigers en zestigers, en die doorzien het minder goed. Je ziet dat er nu veertigers tussen komen, die rukken op, en dat zorgt al voor enige verbetering. Maar het gaat langzaam.

Welke van de vijf faalfactoren fascineren jou het meest?
Dat zijn er twee. Ten eerste: ‘Laat duizend bloemen bloeien’. Die aanpak is best breed nagevolgd. Veel initiatieven laten ontplooien en kijken welke slagen. Het is een schot hagel, dat vrijwel nooit ergens toe leidt. Succes ontstaat pas als de leider van de organisatie een heel duidelijke visie heeft waar de organisatie naartoe moet gaan. Duizend bloemen laten bloeien is een excuus om geen keuze te hoeven maken. Ik vind Philips een mooi voorbeeld van hoe het ook kan. De leiding van het bedrijf heeft een heel heldere visie ontwikkeld op de richting die het bedrijf op moest gaan. Frans van Houten en Jeroen Tas, die ik beiden in de loop der jaren heb geïnterviewd, hebben echt een visie op deze tijd. Ze hebben alle consumentenproducten verkocht en zijn nu helemaal op de medische sector gericht. Dat je durft te besluiten zulke grote bedrijfsonderdelen af te stoten en de onderneming compleet anders inricht, is echt bewonderenswaardig. De andere faalfactor die mij fascineert is Bad Karma. Veel organisaties hebben nog steeds de neiging op de klant te richten, om zichzelf als uitgangspunt te nemen, maar dat is niet verstandig in deze tijd. Het gaat juist om de manier waarop je functioneert in het ecosysteem, om jouw plaats in de keten met toeleveranciers, afnemers, werknemers, alle andere betrokkenen. De eigen organisatie is niet langer het middelpunt, je maakt deel uit van een netwerk. Een goed voorbeeld is Lockheed. Lockheed heeft een opleidingennetwerk opgezet voor zijn leveranciers en daar miljoenen in geïnvesteerd. Die leveranciers zijn vaak kleinere bedrijven, met enkele tientallen of hoogstens honderden werknemers. Lockheed probeett van deze bedrijven betere ondernemers te maken. De voordelen zijn duidelijk: betere ondernemers leveren betere spullen, sneller, hogere kwaliteit. Dat vind ik echt een schitterend voorbeeld van hoe je kennis kunt delen in je eigen ecosysteem.

Het is een realistisch boek geworden, je gaat niet mee in de hype over allerlei nieuwe toepassingen. Zie je dat zelf als een verandering ten opzichte van eerdere boeken?
In zekere zin wel. Mijn eerste boek was Connect!, een hallelujah-verhaal over sociale media. En de sociale media zijn best ontspoord, kunnen we wel vaststellen. Ik ben zelf ook meer gaan voelen voor de paradox. Ik geloof veel minder in de ‘vijf stappen naar succes’-methodes. Ik ben vooral blij als ik de lezer inzicht kan bieden. Onderhand weet ik ook wel dat wat trendwatchers roepen pas over twintig tot dertig jaar bewaarheid zal worden, en dat het er dan toch nog anders uitziet.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden