Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Peter Spijker | 12 mei 2021 | 4-6 minuten leestijd

Diana Remmers

‘Neem bij veranderingen regie over je eigen ontwikkeling’

Medewerkers ervaren vaak ongemak en onzekerheid als hun organisatie kiest voor verandering. Ze houden vast aan oud gedrag, verzetten zich er onbewust maar soms ook bewust tegen - uit angst voor het nieuwe. Maar juist in een veranderende organisatie is het noodzakelijk om jezelf te veranderen en daar actief aan te werken. Change or Die.nu focust op persoonlijke ontwikkeling bij het komen tot duurzame gedragsverandering. Je krijgt tal van handreikingen en adviezen om tijdens het doorlopen van de VeranderRoute – die centraal staat in het boek - zelf de regie te nemen bij het aanleren van nieuwe vaardigheden en nieuw gedrag. Zodat je de organisatieverandering niet alleen overleeft, maar daarin ook blijvend succesvol bent.

Bij een organisatieverandering hebben we vaak negatieve gevoelens en gedachten. Dit gebeurt in het urgentiestadium, het eerste stadium van de VeranderRoute die u ontwikkelde.

Kijk je naar die negatieve emoties, dan kun je ten eerste een onderscheid maken tussen een ‘verandering’ en ‘veranderen’. Een verandering – een zelfstandig naamwoord – gebeurt om je heen en vindt dus een beetje buiten jezelf plaats. Veranderen is een werkwoord met de nadruk op ‘werk’. Bij veranderen moet je dus zélf iets doen. Een verandering kun je zelf initiëren of opgelegd krijgen door anderen. In het eerste geval is er een positieve beleving; je bent zelfstandig en neemt dagelijks je eigen beslissingen. Bij een opgelegde verandering is de beleving anders. Negatieve gevoelens gaan dan een rol spelen zoals angst voor verlies en vrees voor de toekomst: ‘ik heb iets, wat krijg ik daar voor terug en wat gaat er met mij gebeuren’.

Toch houden wij mensen zeker van veranderen.
Jazeker, dat is maar goed ook. Technologische vernieuwingen zoals de smartphone en mobiel internet waren er anders nooit gekomen. We kiezen ook elk jaar graag een andere vakantiebestemming, eten elke dag liever iets anders. Op het werk voelen mensen ook zeker de behoefte om te veranderen, mits dit op hun eigen manier en in hun eigen tempo gebeurt. Ze verzetten zich niet tegen verandering, maar wel tegen veranderd worden. In een organisatie zijn de veranderaars doorgaans de leidinggevenden; zij bepalen wat er verandert en voor wie. Zo’n opgelegde verandering maakt medewerkers meestal onrustig en soms zelfs angstig. Ze schieten in de weerstand en bewegen weg van het gevaar.

Hun reactie is niettemin begrijpelijk, onder water nadert krokodil Urge. In uw boek symboliseert hij dreiging, onrust en onzekerheid.
Mensen voelen inderdaad de dreiging van zijn scherpe kaken en dus een sense of urgency. Door deze negatieve prikkel brengt hij ze wel in beweging: het tweede stadium in het verandermodel. Urge is natuurlijk bij uitstek een overlever en deelt graag zijn overlevingstactieken met je. Bij urgentie, het eerste stadium van de VeranderRoute, urget hij je de volgende tactieken toe te passen: steek je kop boven het water uit, maak jouw gevoelens en gedachten bespreekbaar en ga informatie ophalen. Breng ook voor jezelf de plussen en minnen van de verandering in kaart en erken dat het is zoals het is. Door toepassing van deze tactieken ga je op zoek naar de voordelen van de verandering, naar wat het jou brengt. Dit is een positieve prikkel op de lange termijn. Je komt veel gemotiveerder in beweging vanuit een sense of excitement of verlangen, wetend dat de verandering jou iets aantrekkelijks gaat brengen: een lonkend perspectief.

Het middelste, derde stadium in de VeranderRoute is die van de kanteling. De uitdaging is hier om delen van je brein te laten samenwerken.
We hebben drie breinen: het reptielenbrein, ofwel het krokodillenbrein (routines), het zoogdierenbrein (emoties) en het menselijk brein – de neocortex (ratio). De drie breinen voeren voortdurend een onderlinge strijd bij het bepalen van je gedrag. Daarom hebben we zo veel moeite met het aanleren en volhouden van nieuw gedrag. Je menselijk brein neemt bijvoorbeeld een verstandig besluit om vijf kilo af te vallen. Je bent enige tijd goed op weg, maar op een zwak moment slaan je zoogdieren- en reptielenbrein geheid toe. Ze herinneren je aan die dikke reep chocola in de koelkast en je gaat voor de bijl. De twee oudste breinen zijn dus erg dominant. Toch is gedragsverandering zeker mogelijk als je in het verandertraject zelf de regie neemt over je eigen ontwikkeling. Gun jezelf een initiërende rol, buig belemmerende overtuigingen zoals ‘ik ben te oud’ of ‘ik ben niet commercieel’ om naar ‘lonkende overtuigingen’. Dit is de belangrijkste kanteling die je maakt.

Halverwege uw boek moet je het letterlijk omdraaien om verder te kunnen lezen. Vanwaar deze bijzondere opmaak?
We vinden de kanteling  een cruciaal stadium in de VeranderRoute. Ben je in staat om je drie breinen samen te laten werken bij het ontwikkelen van duurzaam gedrag dat je nodig hebt om succesvol te blijven in de nieuwe realiteit? Je bent uit je comfortzone gestapt en kunt nog terugvallen. Een cruciaal stadium, daarom kantelt het boek daadwerkelijk. Ben je door de kanteling heen, dan heb je als individu, team of organisatie de eerste successen behaald door kleine stappen te zetten. In het vierde stadium van onomkeerbare groei is het zaak om je nieuwe gedrag effectief te borgen en jezelf verder te ontwikkelen.

Het systeem waar je onderdeel van bent, kan je veranderambities behoorlijk tegenwerken.
Bij verandering gedraagt het systeem zich als een krokodil, komt liever niet in beweging en blijft een beetje onder water. Het systeem voelt dat er wordt getornd aan basale behoeften als overleven, zekerheid, structuur en energiebehoud. Zodra jij dus als individu wilt bewegen, experimenteert met nieuw gedrag en nieuwe werkvormen dan voelt het de pijn van het veranderen en zet mogelijk een tegenbeweging in gang. Je hebt hier, in het vijfde en laatste stadium van ‘positieve beïnvloeding’ te maken met het onderbewustzijn van je omgeving. Probeer die omgeving positief te beïnvloeden door begrip te tonen voor de beleving van de collega die nog in de weerstand zit. Laat weten hem te willen helpen en toon betrokkenheid. Gebruik ook opbouwende woorden in het contact met collega’s, complimenteer ze wat vaker met hun inspanningen en geef ze feedback – bij uitstek een krachtig middel om anderen te beïnvloeden.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden