Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

In veel organisaties komt goed teamwerk niet tot stand

Een team is nog geen team omdat er van ‘teams’ sprake is. Dat is een van de vele waarschuwingen die Karin Derksen geeft in haar boek Goed teamwerk. Dat werken in teams een belangrijke toegevoegde waarde kan hebben, lijdt geen twijfel, maar voor echt of goed teamwerk is meer nodig. Meer dan de praktijk rechtvaardigt, meer ook dan wat de literatuur ons leert.

Bert Peene | 19 april 2021 | 5-7 minuten leestijd

‘Vergeet alles wat je geleerd en gelezen hebt over communicatie.’ Die woorden vormen de inleiding tot Valueframing, een boek waarin Floor de Ruiter een nieuwe, praktische methode voor ‘werkelijk effectieve professionele communicatie’. Diezelfde woorden zouden prima gebruikt kunnen worden als introductie op Goed teamwerk van Karin Derksen. Want dat is toch wel de indruk die na het lezen bij me achterbleef: er is ontzettend veel over teams en teamwerk geschreven en wie een dito cursus, training of seminar zoekt, vindt meer dan voldoende van zijn gading, maar volgens Derksen is de inhoudelijke kwaliteit van dat alles op z’n minst discutabel.

Kennis vanuit wetenschappelijk onderzoek dringt namelijk slecht door in de praktijk. Daar wordt nog veel te vaak gewerkt op basis van gevoel en verouderde kennis of hypes en wordt veel als waarheid doorgegeven, terwijl soms zelfs het tegendeel allang is bewezen. Neem de fasegewijze ontwikkeling van Bruce Tuckman, die stelt dat teamontwikkeling verloopt in vier fasen: ‘Storming’, ‘Forming’, ‘Norming’, en ‘Performing’. Wie leiding geeft, kan ze vast en zeker dromen. Maar voor die theorie is al sinds 1965, het jaar waarin Tuckman er voor het eerst over publiceerde, geen bewijs te vinden. Bovendien klinkt er al geruime tijd de nodige kritiek en toch blijven we zijn theorie aantrekkelijk vinden en gebruiken. Zo noemt Derksen nog wat voorbeelden. Vandaar dat ik meteen moest denken aan de inleidende woorden bij De Ruiters boek: vergeet alles wat je geleerd en gelezen hebt over teams en teamwerk.

Derksen wil met haar boek wetenschappelijk onderzoek naar goed teamwerk toegankelijk en praktisch toepasbaar maken. Het is dus niet, zoals veel andere managementboeken, gebaseerd op de ervaringen van één adviseur – de auteur zelf – maar op decennialang en wereldwijd onderzoek. Lang niet alles in dit boek zal nieuw voor je zijn, zo waarschuwt zij haar lezers; veel is vast al bekend. Dat zal ongetwijfeld zo zijn, maar dat doet niets af aan de waarde van het boek. Omdat Derksen populaire inzichten corrigeert of tenminste nuanceert, van een stevig wetenschappelijk fundament voorziet en ook nieuwe, actuele onderwerpen als remote teamwerk toevoegt. Maar het belangrijkst is toch wel dat Goed teamwerk een plezierig leesbaar boek is over collectief leren. Terwijl de meeste andere boeken onderwerpen als teamwerk en teamontwikkeling nogal technisch benaderen, bouwt Derksen vanaf het eerste hoofdstuk aan wat uiteindelijk een boeiend college over de ontwikkeling van collectief- of teamleren wordt. Of, zoals zij zelf schrijft, goed teamwerk. Theoretisch waar het moet, praktisch waar het kan. En dat is te midden van al die andere publicaties tamelijk nieuw.

Opvallend genoeg waagt Derksen zich niet aan een echte definitie van goed teamwerk; ze houdt het bij een globale omschrijving. Aan de andere kant is dat ook weer niet zo vreemd: wat goed teamwerk is, verschilt namelijk per situatie. Zij toont zich in dit opzicht nadrukkelijk schatplichtig aan de opvattingen van Manon Ruijters (in Queeste naar goed werk), voor wie ‘goed werk’ de uitkomst is van een dialoog waarvoor het persoonlijk frame van de professional, het professioneel frame van de beroepsgroep (in casu collega’s), de belangen van relevante stakeholders en de theorie de input leveren.

Derksen begint haar college met een grondige beschrijving van de basisvoorwaarden voor goed teamwerk. Als de basis niet op orde is, heeft investeren in de rest eigenlijk geen zin, schrijft ze. Kennismaken met Goed teamwerk begint dus verplicht bij deel I, ook al gaat het daarin over zaken die iedereen allang denkt te weten. Dat een team een beperkte omvang heeft bijvoorbeeld (tien personen maximaal), dat er een gedeeld doel of een gedeelde opgave is, en dat er sprake moet zijn van onderlinge afhankelijkheid van de teamleden. Maar pas op, de hoofdstukken over deze onderwerpen leveren ontluisterende inzichten op! Dat in de praktijk veel teams te groot blijken te zijn (met alle gevolgen voor goed teamwerk van dien). En dat er vaak géén gedeeld doel is, laat staan een gedeelde norm, en dat teamleden maar zelden echt van elkaar afhankelijk zijn. Conclusie: de meeste teams worden ten onrechte ‘team’ genoemd. Goed teamwerk is dan een illusie.

 Dat Derksen in feite een college over collectief leren geeft, wordt pas echt duidelijk in deel II Samenwerken voor goed teamwerk. Ze baseert zich daarin onder meer op de inzichten van Amy Edmonson, hoogleraar aan Harvard University en wereldwijd bekend om haar publicaties over psychologische veiligheid in organisaties. Haar onderzoek laat zien dat leergedrag in een team een belangrijke voorwaarde voor goed teamwerk is en leergedrag kan alleen gerealiseerd worden als er in het team voldoende veiligheid is. Die lijn bepaalt dan ook de opzet van deel II van Derksens boek: van veiligheid creëren naar teamleren. Een opvallend hoofdstuk in dat deel is dat over het creëren van ‘teamontwikkelruimte’.

Teamontwikkelruimte is een sociale en mentale ruimte die je als team altijd maakt in de samenwerking met elkaar. Het is een veilige omgeving, waarin je als teamlid risico’s durft te nemen en afwijkende ideeën en meningen durft in te brengen en daartoe ook wordt uitgedaagd. Derksen legt in heldere bewoordingen uit hoe je teamontwikkelruimte creëert en voegt aan het eind van dit hoofdstuk praktische tips toe om teamontwikkelruimte daadwerkelijk te creëren.

Het derde deel van het boek gaat over leiderschap voor goed teamwerk. Derksen deelt daarin onder meer waarschuwingen uit over het hyperige fenomeen ‘gedeeld leiderschap’ (‘Gedeeld leiderschap ontstaat meestal niet vanzelf, daar is een ondersteunende structuur voor nodig’), zet de puntjes op de i van het minstens zo populaire organisatieprincipe ‘zelfsturing’, en sluit af met een toegift over ‘remote teamwerk’.

Het zal duidelijk zijn dat ik Goed teamwerk een waardevolle bijdrage vind aan de alsmaar groeiende verzameling boeken en artikelen over het werken in teams. Hoewel Derksen haar collega-deskundigen beleefd ontziet, verwijst zij eigenlijk veel van wat eerder geschreven is, naar de oud-papierbak. Onvoldoende theoretisch onderbouwd, niet op effectiviteit getoetst (of alleen door de auteur in kwestie). Haar boek doet ook een appél op al die organisaties die al te gemakkelijk beweren met (zelfsturende) teams te werken maar dat feitelijk niet doen. Daardoor benadelen zij zichzelf, want de toegevoegde waarde van het werken in teams wordt dan niet gerealiseerd.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden