Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.

Recensie

Bert Peene | 29 november 2017 | 3-5 minuten leestijd

Wég met de feedbackregels!

Iemand ergens op aanspreken. Het lijkt zo normaal maar is dat niet. Maar zo vreemd is dat volgens Gytha Heins niet. In haar zojuist verschenen boek Aanspreken? Gewoon doen! legt zij uit dat het tegennatuurlijk is elkaar kritisch aan te spreken op het niet nakomen van afspraken of ander ongewenst gedrag. Allerlei overlevingsmechanismen houden dat namelijk tegen.

Enkele jaren geleden verrijkte Joost Kampen de organisatiekunde met het concept ‘verwaarloosde organisaties’. Van verwaarlozing is sprake wanneer leidinggevenden van hoog tot laag langdurig verzuimen sturing aan organisatieontwikkeling te geven. Daardoor ontstaan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers, met alle gevolgen van dien.

De casussen in zijn laatstverschenen boek, Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties (‘Lessen uit de geleefde werkelijkheid’) zijn wat dat betreft even boeiend als ontluisterend. Hoe waardevol dat boek ook is, in één opzicht laat Kampen zijn lezers echter met lege handen achter: het antwoord op de vraag hoe het toch komt dat leidinggevenden niet doen wat voor hun functie ‘normaal’ is. Handelingsverlegenheid, dat is zo’n beetje de enige verklaring die Kampen geeft. Op zich zal dat ongetwijfeld waar zijn, maar dan nog blijft het de vraag waarom bestuurders en directieleden, die doorgaans een prima opleiding hebben gevolgd, nalaten ‘normaal’ te doen; ook als dat, in Kampens woorden, tot destructief medewerkerschap leidt.

Zo vreemd is dat volgens Gytha Heins echter niet. In haar zojuist verschenen boek Aanspreken? Gewoon doen! (‘Hoe je nou écht een aanspreekcultuur creëert’) legt zij uit dat het tegennatuurlijk is elkaar kritisch aan te spreken op het niet nakomen van afspraken of ander ongewenst gedrag. Allerlei overlevingsmechanismen houden dat namelijk tegen. We hebben bijvoorbeeld een ongelooflijke hekel aan het brengen van slecht nieuws en zijn bezorgd over wat we daarmee teweegbrengen. Uit onderzoek blijkt dat we ons voor maar liefst tachtig procent laten leiden door angst! ‘Het is bijna onmenselijk om van ons mensen te verwachten dat wij elkaar kritisch aanspreken of samen een aanspreekcultuur creëren,’ schrijft Heins, nadat zij alle overlevingsmechanismen beschreven heeft die onderdeel zijn van de menselijke natuur. Aangezien vijfennegentig procent van ons gedrag onbewust tot stand komt, hebben deze mechanismen een grote invloed op wat we werkelijk doen (niet op wat we zéggen te doen).

Desondanks is het wel degelijk mogelijk een aanspreekcultuur te creëren. Heins doet dus heus wel wat de titel van haar boek belooft. Zo’n cultuur creëer je echter niet door met z’n allen een cursus ‘feedback geven’ te volgen, een interventie die voor veel managers en HR-functionarissen nog steeds een voor de hand liggende interventie is. De oplossing ligt volgens Heins namelijk niet in het aanleren van (nog meer) vaardigheden, maar in de manier waarop we tegen aanspreken aankijken. De juiste mindset is ontzettend belangrijk. Zolang we feedback blijven zien als belerend of betuttelend, zullen we feedback geven lastig blijven vinden. Het belangrijkste is daarom dat we anders leren aankijken tegen aanspreken. Aanspreken gaat namelijk niet alleen over kritiek geven maar ook over kleur bekennen. Het gaat over tolerantie én grenzen stellen, over aanspreken én aanspreekbaar zijn. Daarom gaat het er niet zozeer om wát je zegt, maar dát je wat zegt. Wég met de feedbackregels dus! Daarnaast moet de organisatie ook voor de juiste randvoorwaarden zorgen. Belangrijk is vooral de psychologische veiligheid te waarborgen, bijvoorbeeld door fouten nadrukkelijk als leermomenten te zien (waarop je dus niet wordt afgerekend).

Aanspreken? Gewoon doen! is de weerslag van een langlopend onderzoek onder vijfhonderd managers. Dat onderzoek heeft heel veel informatie opgeleverd die de lezer terugziet dat in allerlei achtergronden, inzichten en praktische tips. Zo veel zelfs dat het de leesbaarheid van het boek niet overal ten goede komt. Gelukkig is het volgens Heins ook niet per sé nodig dat je het hele boek van voor naar achter leest. De hoofdstuktitels blijken prima hulpmiddelen voor maatwerk te zijn. Meer pragmatisch ingestelde lezers kunnen zich beperken tot de hoofdstukken 6, 7 en 8: ‘Hoe creëer je nou écht een aanspreekcultuur?’, ‘De mindshift en andere tips voor aansprekers’, en ‘Tips als je aangesproken wordt’. Wie daarnaast ook geïnteresseerd is in wat meer achtergrondinformatie – die overigens toch vaak meer het karakter van need to know dan van nice to know heeft leest ook de andere hoofdstukken. Waarom we het niet of juist helemaal fout doen, waarom we wel mensen moeten aanspreken en wat dat de organisatie oplevert.

Al met al is Heins’ boek een waardevolle bijdrage aan de enorme hoeveelheid literatuur over hoe je de effectiviteit van organisaties en de mensen die daar werken, kunt vergroten. Te vaak voegen die boeken amper iets toe aan alles wat er al geschreven is. Voor Aanspreken? Gewoon doen! ligt dat duidelijk anders.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden