Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.

Recensie

Bert Peene | 19 mei 2020 | 4-6 minuten leestijd

Het ‘ik’ is niks zonder zijn omgeving

Over onmacht in de samenleving en in organisaties was nog nooit een boek geschreven, laat staan over de relatie daartussen. Want onmacht was geen onderwerp. Althans, het werd door niemand zo gezien. Dat maakte het bij uitstek aantrekkelijk voor Leike van Oss en Jaap van ’t Hek. Onmacht. In samenleving en organisaties is het tastbare resultaat.

Van Oss en Van ’t Hek zijn auteurs die zich al vaker onderscheidden met de resultaten van een fascinatie voor fenomenen die niet gezien worden maar er wel zijn. Wat krijg je te zien als je onmacht als eigenstandig verschijnsel benadert, vroegen zij zich af. De zoektocht die volgde, leverde na drie jaar een boek op met een titel die aan duidelijkheid weinig te wensen over laat.

Toch kun je bij dat laatste best wat vraagtekens plaatsen. Want is het boek inderdaad, alleen maar of hoofdzakelijk, geschreven om beter inzicht te krijgen in de veelheid van factoren die onmacht veroorzaken en in stand houden? Dat het dichter bij de werkelijkheid staat dan de auteurs ooit konden vermoeden? Natuurlijk, Van Oss en Van ‘t Hek maken gewag van een missie: ze vinden dat onmacht, en dan met name de onmacht die haar wortels heeft op systeemniveau, beter begrepen moet worden. Maar er is minstens zoveel voor te zeggen het boek te lezen als een prikkelende bijdrage aan de veranderkunde. Prikkelend bijvoorbeeld omdat de veranderkunde naïef zou zijn. Het veranderoptimisme dat we om ons heen zien, is te groot, aldus de auteurs. De focus ligt te vaak op de ambitieuze wens om organisaties op een andere leest te schoeien, zonder goed te weten hoe je vanuit een oude leest een nieuwe bouwt. En zo mogelijk nog belangrijker: we vertrouwen daarbij te veel op het vermogen van individuen om dat voor het systeem te realiseren. Natuurlijk gaat dit boek over onmacht en is het verrassend actueel, maar het gaat ook over de complexiteit van systeemveranderingen. En in dat opzicht heeft het veranderaars genoeg te bieden.

Nu is mijn keus voor het veranderkundig perspectief ook weer niet zo eigenwijs als ze misschien lijkt. De auteurs doen dat immers zelf ook. ‘In dit boek willen we laten zien wat onmacht in organisaties ons leert over organiseren en veranderen,’ schrijven ze in hun inleiding. Het gaat ze daarbij vooral om die veranderingen die voortkomen uit de wens en de noodzaak om fundamenteel anders te gaan organiseren dan voorheen. Dat zijn vaak veranderingen die ‘mee resoneren’ met maatschappelijke ontwikkelingen, zoals meer duurzaamheid, de behoefte aan zelfsturing en opgavegericht werken. Dergelijke veranderingen doen zich voor op systeemniveau en vragen dus om veranderkundige aandacht op dat niveau. Maar dat gebeurt niet. De veranderkunde legt volgens Van Oss en Van ’t Hek te veel focus op het individu en diens verantwoordelijkheid om geplande veranderingen waar te maken en dat levert onmacht op. We geloven te vaak dat een organisatie zich wel zal aanpassen aan abstracte visies en idealen als je mensen er maar toe beweegt daarvoor intrinsiek gemotiveerd te zijn, schrijven ze, en zo is het dus niet.

De oorzaak van deze ontwikkeling moet gezocht worden in de paradigma’s die in de loop der jaren in de maatschappij steeds dominanter zijn geworden: postmodernisme, neoliberalisme en individualisering. Met name het postmodernisme maakte het mogelijk om naar organisaties te kijken als een geheel van mentale constructies. Dat leidde onder meer tot een veranderkundige focus op betekenisgeving als wondermiddel voor alles. Het individu werd zo de sleutel en ingang tot het achterliggende systeem en er ontstond een ware industrie in de scholing en training van managers en medewerkers. Ook in de literatuur kom je die tendens tegen. Denk maar aan titels als Lichaamstaal lezen (Van de Nadort 2019) en Aanspreken? Gewoon doen! (Heins 2017). Die aandacht voor het autonome individu is echter  te eenzijdig, vinden Van Oss en Van ’t Hek. Mensen zijn namelijk altijd afhankelijk van de ander en worden bepaald door hun sociale context. Als je dat negeert, creëer je onmacht.

Dat Onmacht. In samenleving en organisaties uiteindelijk (toch ook) bedoeld is als een bijdrage aan het veranderkundig discours, blijkt ook in de opbouw van het boek. Noem die voor mijn part trechtervormig. De auteurs beginnen breed: met een uitvoerige schets van onrust en onmacht in de maatschappij via onmacht in drie lagen naar onmacht in organisaties. In dat derde en laatste deel zoomen ze dan steeds meer in op  veranderingen op systeemniveau. Daar rekenen ze onder meer af met een aantal hardnekkige veranderkundige mythes – over de betrekkelijke waarde van intrinsieke motivatie, de beperkingen van wilskracht, en dat leren per se leuk moet zijn bijvoorbeeld – en bespreken ze praktische mogelijkheden voor ‘veranderkundig opschalen’. Ofwel: hoe maak je de verandering groter dan de optelsom van individuen? Verder bespreken ze de lastige rol van de leider en veranderaar.

Tot slot geven ze een aanzet tot wat zij ‘een nieuwe veranderetiquette’ noemen. Die komt onder andere hierop neer:

- Veranderstrategie zou moeten beginnen met aandacht voor vermogens die het goed doen en mogelijk breder inzetbaar zijn.
- Organisaties moeten het lef hebben stuk te maken wat altijd vanzelfsprekend is geweest.
- Organisaties verdienen aandacht die gericht is op het systeem als geheel.
- We moeten ons realiseren dat veel dingen onoplosbaar zijn.

Van het schrijven van dit boek zijn wij moralistischer geworden, bekennen de auteurs zo tegen het eind. Meer activistisch ook. ‘Het schrijven en denken over onmacht heeft ons de ogen verder geopend voor hoezeer we het individu op een hoogtevreeswekkend voetstuk hebben gezet. We belasten het individu met alle mogelijke maatschappelijke kwalen en maken hem machteloos. We moeten het individu weer veel meer terugplaatsen in zijn context.’ Daarmee lossen we lang niet alle onmacht in organisaties op. Verandering creëert nu eenmaal gevoelens van onvermogen. Maar daar ligt nu juist een specifieke verantwoordelijkheid voor leiders en veranderaars: voorkomen dat onvermogen onmacht wordt.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden