Inclusie zonder mandaat is theater: wat organisaties blijven verzwijgen

Veel organisaties zeggen dat ze inclusief zijn. Ze organiseren een diversiteitsdag, geven een training of stellen een Chief Diversity Officer (CDO) aan. Toch verandert er intern vaak weinig. In Inclusie werkt (niet) laat Sana Sellami precies zien waar het misgaat. Volgens haar faalt inclusie wanneer je het behandelt als project, reputatiekwestie of afvinkoefening. Dat gebeurt zonder mandaat, zonder budget en zonder leiderschap dat zich eraan verbindt.

Ik heb dit boek gelezen als inclusiestrateeg. Eerder werkte ik als diversity officer bij een publieke instelling, waar ik veel van wat Sellami beschrijft zelf heb meegemaakt. In dit artikel deel ik de belangrijkste inzichten uit het boek, mijn eigen ervaringen en concrete stappen die jij als leider kunt zetten.

Het probleem begint bij het eigen oordeel

Eén passage uit het boek blijft bij mij hangen:

‘Wie gelooft dat zijn organisatie eerlijk is, gelooft sneller dat zijn eigen oordeel ook eerlijk is. Moral credentials noemen ze het. Het label ‘wij zijn meritocratisch’ werkt als een morele creditcard: je hebt al bewezen dat je correct bent, dus je hoeft je oordeel niet meer te ondervragen.’

Dit citaat raakt de kern. Veel organisaties in Europa, waaronder Nederland en België, zien zichzelf als eerlijk. Ze werven op kwaliteit en belonen prestaties. Dat klinkt goed. Maar juist dat zelfbeeld zorgt ervoor dat je minder kritisch kijkt naar je eigen keuzes.

Wie wordt er gepromoveerd? Wiens idee krijgt aandacht in een overleg? Wie krijgt het voordeel van de twijfel? Als je ervan uitgaat dat jouw organisatie al eerlijk is, stel je deze vragen niet meer. En dan blijven patronen bestaan die je zelf niet ziet.

Intussen draagt deze houding bij aan een groter probleem: schijninclusie.

Schijninclusie: naar buiten inclusief, intern onveranderd

Sellami beschrijft het zo: ‘Er ontstaat een cultuur van schijninclusie: organisaties tonen zich naar buiten toe inclusief, maar intern verandert er weinig.’

Je herkent schijninclusie aan een paar signalen:

• Inclusie is een HR-thema of een los project, niet een onderdeel van de strategie.
• De organisatie focust op zichtbare acties, zoals diversiteitsdagen en campagnes.
• Beleid is vooral gericht op het voorkomen van reputatieschade.
• Er zijn geen gevolgen als afspraken over inclusie niet worden nagekomen.

Het gaat dan om het managen van risico’s, niet om het veranderen van structuren en gedrag. Een organisatie kan zo jaren actief lijken, terwijl de manier van beslissen, werven en promoveren hetzelfde blijft.

Inclusie is geen one-nightstand: gedragsverandering vraagt tijd

Ik zeg vaak dat werken aan inclusie geen one-nightstand is. Een eenmalige workshop heeft niet het effect dat mensen ervan verwachten. Medewerkers gaan na afloop terug naar hun werk, waar dezelfde processen en gewoonten gelden.

Inclusie verdient dezelfde aandacht als de strategie van je organisatie. Je bespreekt je strategie ook niet één keer per jaar om daarna niets meer te doen. Je meet, je evalueert en je stuurt bij. Dat geldt ook voor inclusie. Bewustwording is een begin.

Gedragsverandering vraagt om herhaling, opvolging en eigenaarschap.

De Chief Diversity Officer: een symbolische functie zonder macht

Een belangrijk deel van het boek gaat over de positie van D&I-professionals. Denk aan CDO’s, HR-medewerkers en inclusiewerkgroepen. Zij krijgen veel verwachtingen, maar weinig middelen.

Sellami vat het scherp samen: ‘De CDO krijgt de verwachting van een strateeg, de zichtbaarheid van een boegbeeld, de verantwoordelijkheid voor ‘de verandering’. Maar niet het mandaat van een beslisser.’

In de praktijk betekent dit:

• De CDO heeft geen plek aan de directietafel.
• Er is geen eigen budget.
• Er is geen hiërarchische lijn naar de mensen die het verschil kunnen maken.
• De CDO mag rapporteren en adviseren, maar niet meebeslissen.

Werkgroepen ervaren hetzelfde. Ze geven energie aan het onderwerp en bieden ruimte voor frustratie. Maar hun voorstellen worden vaak genegeerd of vertraagd. Ze mogen adviseren, niet beslissen.

Wat ik zelf zag als diversity officer

In mijn rol bij een publieke instelling had ik geen mandaat en geen budget. Ik was ‘verantwoordelijk’ voor het naar een hoger niveau tillen van inclusie, maar ik kreeg nauwelijks iets in beweging. Voor het management was mijn functie een vinkje op een lijst. Ze hadden iemand aangenomen. Daarmee leek het onderwerp geregeld.

Dat is precies het risico van een symbolische functie. Leiders kunnen zich verschuilen achter de persoon die de rol vervult. Ze hoeven zelf niets te veranderen, want ‘daar hebben we iemand voor’. Ondertussen draagt die ene persoon een verantwoordelijkheid die bij de hele afdeling en organisatie hoort.

DEI fatigue: wat schijninclusie met medewerkers doet

De gevolgen zijn groot, vooral voor de mensen die zich inzetten. Sellami beschrijft frustratie, uitputting en cynisme. Ze noemt ook DEI fatigue: vermoeidheid rond het hele thema.

D&I-professionals vertrekken vaak uit frustratie. Daarna vallen de inspanningen stil. Medewerkers die zich vrijwillig inzetten, merken dat hun werk niet serieus wordt genomen. Dat leidt tot demotivatie en een gevoel van machteloosheid.

Het boek maakt één punt heel duidelijk: ‘Zolang inclusie niet wordt ingebed in leiderschap, processen en besluitvorming, blijft het afhankelijk van individuen.’ En wat afhankelijk is van individuen, is kwetsbaar en tijdelijk. Vertrekt de CDO, dan verdwijnt de aandacht. Stopt de werkgroep, dan stopt het gesprek.

Intussen weet je: inclusie die rust op één persoon, overleeft het vertrek van die persoon niet.

Zes stappen om inclusie structureel te verankeren

Sellami blijft niet hangen in kritiek. Ze geeft duidelijke richting. Op basis van het boek en mijn eigen praktijk zie ik zes stappen voor leiders.

1. Veranker inclusie in je kernprocessen. Kijk naar werving, beoordeling, promotie en besluitvorming. Daar ontstaat ongelijkheid, en daar moet de verandering ook plaatsvinden.
2. Geef echt mandaat. Een D&I-professional heeft een plek aan de directietafel nodig, een eigen budget en beslissingsbevoegdheid over relevante processen.
3. Neem zelf verantwoordelijkheid. Inclusie is geen taak die je delegeert. Als leider ben jij eigenaar. Dat vraagt om het kritisch herzien van bestaande machtsstructuren.
4. Voer moedige gesprekken. Erken weerstand in plaats van die te negeren. ‘Inclusie vraagt om moed en het loslaten van bestaande patronen.’
5. Meet wat telt. Meet succes niet aan het aantal activiteiten. Meet het aan veranderingen in beleid, cultuur en besluitvorming.
6. Verbind gevolgen aan afspraken. Zonder sancties bij het uitblijven van verandering verliest inclusiebeleid zijn geloofwaardigheid.

Investeer daarnaast in gedragsverandering, niet alleen in bewustwording. Weten dat vooroordelen bestaan, is iets anders dan je beslissingen anders nemen. Vanuit mijn werk als inclusie-strategist zie ik dat teams pas echt groeien wanneer ze nieuw gedrag oefenen, bespreken en blijven toepassen.

Waarom Inclusie werkt (niet) ertoe doet

Inclusie werkt (niet) is geen pleidooi tegen inclusie, maar een boek dat inclusie serieus neemt. Sellami toont aan dat er geen echte vooruitgang komt zolang inclusie een losstaand project blijft. Blijvende verandering ontstaat pas wanneer inclusie in alle lagen van de organisatie is verankerd. Dan hangt inclusie niet langer af van individuen, maar is het een vast onderdeel van het systeem.

Dit boek is heel herkenbaar. Het geeft woorden aan ervaringen die ik herken uit de dagelijkse praktijk. Ik raad het daarom iedereen aan die duurzaam met inclusie aan de slag wil. Inclusie kan namelijk elke medewerker ten goede komen, mits je het zorgvuldig aanpakt en ruimte biedt om ervan te leren.

Wil je een eerste stap zetten? Kies één kernproces in jouw team, bijvoorbeeld hoe je taken verdeelt of wie je voor promotie voordraagt. Bekijk dat proces deze maand kritisch samen met je team. Begin daar, en bouw verder.