Een inclusiebeleid? Check. Een training over onbewuste vooroordelen? Check. De vacatureteksten zijn aangepast, er is een medewerkersnetwerk en HR heeft cijfers over wie binnenkomt en wie vertrekt. Aan inzet ontbreekt het niet. Toch blijft bij de volgende promotieronde een bekende vraag overeind: wie heeft hier ‘potentieel’?
Er valt een naam. Iemand heeft zich laten zien, kent de juiste mensen en wordt al een tijdje meegenomen in gesprekken over de toekomst van de organisatie. Over een andere medewerker wordt gezegd dat ze nog wat meer zichtbaarheid nodig heeft. Niemand vraagt wie haar de afgelopen jaren de zichtbare projecten gaf.
Ik noem dit in Inclusie werkt (niet) de boodschappenlijst van inclusie. Organisaties verzamelen dingen die op zichzelf zinvol zijn. Een training kan mensen iets laten herkennen. Duidelijkere vacatureteksten kunnen drempels wegnemen. Cijfers kunnen laten zien waar mensen uitvallen. Je kunt de hele lijst afwerken en er oprecht veel tijd en geld aan besteden. Maar een boodschappenlijst is nog geen maaltijd.
Wat verandert er op het moment dat iemand wordt gekozen?
De vraag is wat die acties veranderen op het moment dat er iemand gekozen wordt. Neem die promotie. Heeft de training invloed op wat de commissie onder ‘potentieel’ verstaat? Maken de cijfers zichtbaar wie al jaren kansen krijgt om zich te bewijzen? Is iemand verantwoordelijk voor het stellen van die vragen, ook wanneer de commissie haast heeft en haar keuze eigenlijk al lijkt te kennen?
Als het antwoord nee is, blijven de acties naast het werk bestaan. Mensen weten misschien meer over vooroordelen, maar beslissen nog altijd met dezelfde vage woorden. HR kan een overzicht maken van de doorstroom, terwijl niemand in de promotiecommissie hoeft uit te leggen waarom de ene kandidaat ‘klaar’ is en de andere ‘nog niet’.
Dat is frustrerend voor de mensen die het inclusiewerk trekken. Zij hebben die training niet voor niets georganiseerd. Ze hebben aan procedures gewerkt, gesprekken gevoerd, soms eindeloos moeten uitleggen waarom dit ertoe doet. Ik herken die vermoeidheid. Juist daarom is het belangrijk om eerlijk te kijken naar wat al dat werk wel en niet heeft veranderd.
Inclusie wordt zichtbaar in dagelijkse beslissingen
Medewerkers kijken immers naar de uitkomst. Wie werd gevraagd voor dat grote project? Wiens bezwaar werd serieus genomen? Wie maakte kans op promotie? De organisatie kan veel aandacht aan inclusie besteden, terwijl iemand op basis van die dagelijkse beslissingen concludeert: voor mij werkt het hier nog steeds hetzelfde.
Een paar jaar geleden werkte ik met een organisatie die al een charter, een werkgroep en trainingen had. De directeur besloot geen nieuwe actie aan de lijst toe te voegen. Ze liet de promotieregels onderzoeken: wie zat er in de commissie, wat betekende ‘potentieel’ en hoeveel gewicht kreeg iemands netwerk?
Dat gesprek werd ongemakkelijk. Er veranderde iets aan de kansen van mensen die lang vanzelfsprekend bovenaan stonden. Daarom deed het ertoe.
Misschien is dat een bruikbaardere vraag dan: wat kunnen we nog organiseren rond inclusie? Pak één beslissing die in jouw organisatie vaak terugkomt. Kijk wie haar neemt, welke argumenten tellen en of de acties op jullie lijst daar ook maar iets aan veranderen.
Sana Sellami laat in Inclusie werkt (niet) zien waarom inclusie niet wordt bepaald door de lengte van een actielijst, maar door wat er gebeurt wanneer echte keuzes worden gemaakt. Voor professionals en leiders die verder willen kijken dan goede intenties en willen begrijpen waar verandering werkelijk vastloopt. Bestel Inclusie werkt (niet) bij Managementboek.