De kunst van het verbeteren - Over de zoektocht naar bruikbare theorie en praktijk

We worden er voortdurend mee geconfronteerd: reorganisaties en grootschalige veranderingsprocessen. Als gevolg van de krimpende economie staat het wel en wee van dit soort topdown gestuurde operaties volop in de belangstelling. Hoe noodzakelijk ook, met echt verbeteren heeft het natuurlijk allemaal weinig te maken. Er wordt immers snel en ingrijpend gereorganiseerd omdat er geen tijd is om te verbeteren. Het is jammer te bedenken dat die tijd er daarvoor waarschijnlijk wel was. En overigens, aan echt verbeteren valt niet te ontkomen. Dat is namelijk de opgave na de reorganisatie: het waarmaken van het uiteindelijke doel van de reorgansatie: efficiënter, klantgerichter, ondernemender, etcetera. Nu niet topdown, maar met de mensen zelf. De uitdaging? Nu écht resultaat boeken en wellicht een nieuwe reorganisatie in de nabije toekomst voorkomen. Het is jammer dat grootschalige veranderingsprocessen zoveel belangstelling trekken en er doorgaans nagenoeg geen aandacht is voor het daadwerkelijk verbeteren. Dat geldt voor de managementaandacht in organisaties zelf, maar weerspiegelt zich ook in de bestaande managementliteratuur. Een zoektocht op internet leidt snel tot meer dan honderd publicaties over verbeteren, verschenen in de periode van 1996 tot 2001, maar echt vrolijk word je daar niet van. Allereerst blijkt daar een aantal herdrukken bij te zitten van reeds bestaande boeken. Maar belangrijker nog is onze constatering dat ook in de meer recente publicaties aandacht voor het management, de implementatie en effecten van verbeteren nagenoeg ontbreekt. Het verkeerde imago van verbeteren Wat is er aan de hand? De argeloze lezer wordt overstelpt met concepten, modellen (zoals INK), matrices, technieken ('tools'), werkvormen, stappenplannen, ISO normen en checklisten. De meeste ervan zijn eenzijdig gericht op analyse of diagnose en op de ontwerpkant van het verbeteren. Voor managers die aangesproken willen worden op hun businessresultaten (profit of non-profit) heeft deze literatuur weinig toegevoegde waarde. Voeg daarbij de grote hoeveelheid pleidooien voor aparte verbetermanagers en speciale (interne, externe) consultants om de verbetertrein in gang te zetten en op koers te houden, en het beeld wordt duidelijk: verbeteren is complex en vraagt om processen en competenties waar een apart soort deskundigheid voor nodig is. Verbeteren is iets dat (te) veel rijd tijd kost en je kunt het maar beter uit handen geven. De suggestie is: niets voor managers dus. Daarnaast zijn er in diezelfde literatuur ook inhoudelijk nogal wat lacunes te bespeuren. Klanten zelf, ofwel de organisaties die verbeteren, komen nauwelijks aan het woord. Er is weinig terug te vinden over vergelijking van interventies of aanpakken. Elementen van projectmanagement worden als losse flarden over de lezer uitgestrooid. En een verwijzing naar effectmeting of resultaat is in de meeste publicaties opvallend afwezig. Natuurlijk, er is en wordt nog steeds weinig onderzoek gedaan naar de effectiviteit van interventies bij verandering en verbetering van organisaties. En evaluaties van verbetertrajecten zijn eerder uitzondering dan regel. Er is dus geen bijzonder krachtige theoretische basis voor het opzetten van verbetertrajecten. Maar dat neemt niet weg dat er ruime praktijkervaring bestaat met verbeteren en dat je daarvan nog te weinig terugziet. (Een positieve uitzondering hierop is overigens het onlangs verschenen boek onder de titel 'Implementeren' van Pater e.a. (2001), waarin een lezenswaardige poging is ondernomen om eigen praktijkervaringen met verbeteren te systematiseren.) Verbeteren heeft hierdoor een theoretisch, weinig dynamisch en niet-innovatief imago gekregen. Het staat voor preventief en evolutionair, in tegenstelling tot de meer spraakmakende trajecten, die sterk curatief en revolutionair van karakter zijn (zie Wijnen e.a. 2001). Bovendien, verbeteren lijkt niet sexy, want in de managementpraktijk van alledag zijn er thema's waarmee je veel beter en sneller scoort. De performancebenadering als invalshoek Verbeteren is een proces dat tijd kost, waar je dus tijd voor vrij moet maken, niet alleen vandaag maar altijd. En de energie daarvoor moet worden gericht, om te voorkomen dat verbeteren een eigen leven gaat leiden binnen een organisatie. Wellicht is uit stromingen als performancemanagement en performanceverbetering lering te trekken hoe we focus kunnen aanbrengen in verbeterprocessen, op korte en ook langere termijn. Dat betekent dat noodzakelijke verbeteringen worden geïdentificeerd en geselecteerd met het oog op gewenste performance. Door vanuit die performance terug te redeneren, ontstaat een beeld van het proces en de interventies die nodig zijn. Voor alle duidelijkheid: die interventies bewegen zich op alle voor het verander- of verbeterproces relevante gebieden, waarbij in de praktijk nog veelal eenzijdig wordt gesleuteld aan zaken als werkprocessen, systemen en competenties van medewerkers. Het meest essentieel hierbij is je te realiseren dat verbeteren van en voor managers is. En dat moet zo blijven. De logica erachter is simpel: Een (lijn)manager die verantwoordelijk is voor een (deel van een) organisatie, voor resultaten in de markt met 'zijn' producten en/of diensten, diezelfde manager is ook verantwoordelijk voor het proces waarmee deze tot stand komen. Verantwoordelijk zijn voor dat proces betekent ook verantwoordelijk zijn voor verbeteringen in of van dat proces. Nagaan wat verbeteringen zijn, waar ze noodzakelijk en mogelijk zijn en welke daarvan urgent zijn, behoort onmiskenbaar bij diezelfde verantwoordelijkheid. Een besluit om te verbeteren neem je als (lijn)manager op basis van te verwachten verbetering in producten en/of diensten danwel hun voortbrengingsproces. En deze verbetering wordt op haar beurt beoordeeld op basis van het effect op de 'performance' in de business zelf. Bij deze logica horen: een koersvaste prioriteitstelling, beperking van het aantal verbeterprojecten en dus een heldere projectenportefeuille, (bege)leiding door het management, het eigen team verantwoordelijkheid geven en zichtbaar maken van resultaten (zie bijvoorbeeld 'Verandermanagement' van Willem Mastenbroek). Alle literatuur over verbeteren zou deze denklijn eigenlijk moeten volgen en ondersteunen. We zien hiervan overigens wel een aantal elementen terug in recente boeken over kwaliteits- en verbeterprojecten (zoals bijvoorbeeld ' Managen met verbeterprojecten' van Bakker en Louweret en 'Implementeren' van Pater e.a. Wat echter blijft ontbreken is aandacht voor de verschillende manieren waarop het vraagstuk van verbeteren kan worden benaderd, namelijk als een vraagstuk in een van de drie volgende categorieën: als performancevraagstuk, als vraagstuk van organisatieontwikkeling of als besturingsvraagstuk. We brengen dit onderscheid aan om duidelijk te maken dat we het over een verschillend tijdsperspectief hebben (korte versus langere termijn), over hoeveel aspecten worden meegenomen (partieel versus integraal) en over de ervaring die een organisatie heeft met verbeteren. In de praktijk is zichtbaar dat organisaties een ontwikkelingsproces doorlopen, waarin de drie categorieën elkaar als het ware opvolgen en afwisselen (zie bijvoorbeeld 'Kwaliteitsprojecten: effecten in de praktijk' van Eikeboom en Kwakman. In de literatuur lopen deze drie perspectieven nogal door elkaar, of wordt het onderscheid in het geheel niet gemaakt, waardoor er geen aandacht is voor de verschillen in de bijbehorende doelstellingen, aanpakken en interventies. Drie kernelementen Volgens ons zijn er drie onvervreemdbare elementen verbonden aan de kunst van het verbeteren. De eerste is dat een (lijn)manager met zijn team verantwoordelijk is voor het gehele proces van verbeteren, zowel in termen van verbeterde performance als in termen van het managen van het verbeterproces zelf. Dat betekent niet dat deze manager bij het waarmaken van deze verantwoordelijkheid geen ondersteuning kan gebruiken. In tegendeel. Want er dienen vele keuzes gemaakt te worden als het om verbeteren gaat. Daarin passen consultants die keuzes expliciteren, de noodzaak ervan duidelijk maken, alternatieven laten zien en voor- en nadelen. Getoetst in de praktijk en waar mogelijk ondersteund door onderzoek of evaluatie. Het tweede element is dat verbeteren moet worden beschouwd als strategisch wapen en dus worden ingepast in strategie-ontwikkeling en businessplanning. Alle interventies die van hieruit noodzakelijk zijn, zijn dan geen aparte entiteit, maar onlosmakelijk en zichtbaar verbonden met de business en ontwikkeling daarvan. We hebben het dan over interventies op zowel de harde als de zachte kant van organisaties, in goed evenwicht met elkaar. Tenslotte heeft verbeteren alles te maken met goed projectmanagement. Alle boeken die wij in dit artikel aanhaalden, benadrukken en onderbouwen dit. Heel bedrijvig Nederland zegt intussen met projecten te werken, maar de praktijk leert dat hier nog veel winst te halen is.