‘Ga altijd voor een podiumpositie’

In mei 1945 eindigt de Tweede Wereldoorlog en enkele jaren later slaat in veel Europese landen de economische crisis toe. Amerika biedt ze financiële hulp met het Marshallplan en introduceert in Europa het vrijemarktdenken. Tot op de dag van vandaag zien we in het bedrijfsleven nog altijd de gevolgen van deze Amerikaanse steun. Vanwege de sterke concurrentie zijn veel bedrijven in hun aanbod nauwelijks van elkaar te onderscheiden. Ze opereren vooral in het middengebied van de markt en leveren middelmatige producten en diensten. In De 7 sterren organisatie legt auteur Jack Korsten uit hoe je die middelmatigheid ontloopt door ingrijpende innovatieve keuzes te maken en zo je eigen 7-sterren organisatie te bouwen.

De Europese economieën ontwikkelden zich na de Tweede Wereldoorlog van aanbodeconomieën tot vraageconomieën. Waarom ervaren we zelfs nu nog de gevolgen van die economische transitie?
De aanbodeconomie ontstond door het grote tekort aan vrijwel alles. Aanbieders vonden voor hun producten moeiteloos een koper. Met de sterke stijging van de productiecapaciteit – Duitsland liep voorop met het ‘Wirtschaftswunder’ – en de grote welvaartstoename nam in vrijwel alle markten het aanbod van producten en diensten enorm toe. In deze setting waren niet langer de aanbieders, maar de vragers aan zet. Bedrijven kregen te maken met een steeds sterkere concurrentie om de bestedingen van hun klanten. Ze reageerden hierop door elkaars aanbod en innovatie te kopiëren, zodat hun producten en diensten steeds meer op elkaar gingen lijken. Dit wordt wel de ‘commodificatie’ van het aanbod genoemd. Door het gelijksoortige aanbod gaan bedrijven vooral op prijs concurreren. Hieruit volgt een ‘race to the bottom’ met alleen maar verliezers. Er zijn immers altijd kapers op de kust die jouw aanbod willen en kunnen overnemen en er een lager prijskaartje aan hangen.

Wat kunnen bedrijven doen om deze kapers de loef af te steken?
Ze moeten hun aanbod fundamenteel innoveren. Als je dat doet en dat blijft doen, heb je een voorsprong die jaren kan duren waarin je een eigen marktpositie kan opbouwen. Apple en Tesla zijn natuurlijk de bekende voorbeelden van succesvolle ‘innovators’ die structureel voorliggen op hun concurrenten. In mijn boek noem ik er echter veel meer. De concurrerende bedrijven blijven achter omdat ze dezelfde soort mensen in dienst nemen, die op dezelfde positie zitten, dezelfde opleidingsachtergrond hebben en dezelfde ideeën hebben over het ontwikkelen en vernieuwen van producten en diensten. Dat is natuurlijk de dood in de pot van de huidige ‘best practice’ benadering. Best practice houdt in dat bedrijven vooral naar elkaar zitten te kijken. Zodra een bedrijf iets opmerkelijks bedenkt, wordt dit direct door concurrenten gekopieerd. Deze kopieerders kunnen zich op deze manier weliswaar handhaven in de race, maar lopen voortdurend achter de muziek aan. Ze zullen daarom nooit een podiumpositie behalen.

Vanwege de best practice ontstaat een middengebied gekenmerkt door gelijksoortige producten en diensten en een sterke prijsconcurrentie. Steeds meer bedrijven verlaten dit gebied en ontwikkelen hun eigen ‘next practices’.
Dat klopt, ze gaan naar de linkerkant, die van Discount + propositie, waar nieuwe massamarkten ontstaan op basis van operationele excellentie – of naar de rechterkant, die van Premium + propositie - waar je nichemarkten vindt met een hoge prijszetting en hoge marges. Bedrijven met een Discount+ propositie blijven weg van de traditionele, ‘koude’ discount. Ze bieden hoge kwaliteit aan tegen lage prijzen, zodat klanten blijven terugkomen. De Lidl heeft een duidelijke discountformule, maar scoort al jaren het beste op groenten en fruit. Action is favoriet bij koopjesjagers dankzij de snelle wisselingen in het assortiment. Ondernemingen met een Premium+ propositie proberen hun aanbod, manier van werken en klantcontact voortdurend te vernieuwen. Nike en Polestar zijn hiervan succesvolle voorbeelden. Nike communiceert over een aspiratie - Just do it – en persoonlijk succes. De Polestar 2 – een volledig elektrische auto – wordt vanwege zijn ontwerp, afwerking en lagere prijs gezien als een ‘Tesla-killer’.

U adviseert bedrijven om altijd voor een podiumpositie te gaan. Hoe kom je op die positie?
Voor de discounters en premiums met een propositie is er aan beide zijden een podiumpositie te winnen. Ze dienen daartoe hun eigen ‘market of one’ te creëren met opmerkelijke producten – dus met ‘minimum remarkable products’ en niet met ‘minimum viable products’ die er net mee door kunnen. Vanaf de start moet je iets hebben wat jou opmerkelijk maakt. Natuurlijk gaat dit niet vanzelf, wees daarom bereid om offers te brengen. Durf buiten de grenzen van je eigen comfortzone te gaan, dus ook buiten de grenzen van je eigen branche. Gebruik de Netflixen, Amazons en Googles van deze wereld als jouw referentiekader. Zij staan als marktleiders op het podium en ‘verdelen’ de meeste omzet, marge en winst en kunnen daardoor hun marktpositie verstevigen en uitbouwen. Deze bedrijven leggen de lat steeds hoger als het gaat om consumentenverwachtingen. Bestel ik vanavond een wasmachine bij Coolblue, dan kan ik de bezorgers ‘m morgen naar mijn zolder laten brengen, de aansluiting laten doen en m’n ouwe rotzooi laten meenemen. De meeste concurrenten kunnen deze service niet evenaren. Coolblue heeft dus een nieuwe norm gezet op het gebied van klantverwachtingen.

Wat is de rode draad in het bouwen van je eigen 7-Sterren Organisatie?
Je moet voortdurend jezelf en je eigen organisatie uitdagen om op het podium te blijven en aan de bal te blijven. Behalve sterk leiderschap heb je daartoe ook leiderschap nodig op alle niveaus - ook op het individuele niveau. Wees daarnaast alert op de ‘activiteitenval’ en los niet het ene probleem op om daarna meteen met het volgende knelpunt aan de slag te gaan. Geef dingen de tijd om tot wasdom te komen en vrucht te laten dragen; verwerk een zekere houdbaarheid in je besluiten. Daartoe dien je wel geduld te hebben én het vertrouwen dat je de juiste beslissingen hebt genomen. Hanteer daarbij niet een ‘present-forward’ planning, maar benoem een hoger doel wat je aan het eind van het jaar wil halen. Kijk vervolgens wat je elke maand – of elk kwartaal - dient te realiseren om dit doel te bereiken. Plan dus vanuit de toekomst naar heden, hanteer een ‘future back’ planning.

Mensen begrijpen vaak het hogere doel wel, maar weten niet wat zij vanaf morgen anders moeten doen.
Op weg naar de ‘higher purpose’ ziet men vaak veel beren op de weg. Ik adviseer ze dan om hun doelstellingen eens op te blazen en vraag welke dromen ze hebben. De beren en andere hobbels op de weg worden dan voor velen opeens veel kleiner – ze kunnen er plotseling overheen kijken. In veel organisaties zijn mensen wel actief maar niet productief. Ze zijn vaak bezig elkaars problemen op te lossen en blijven in hun comfortzone. Met zo’n mentaliteit blijf je in de marges opereren en zal je nooit je hogere doel bereiken. De kunst is om uit de dagelijkse routine te stappen en zelf te beoordelen hoe jij individueel kunt bijdragen aan het eindresultaat. Maak daarin fundamentele keuzes in hoe jij beter, slimmer en anders kunt zijn voor jouw klanten en welke doorbraken nodig zijn om dat te bereiken.