Dure placebo’s werken beter dan goedkope

Het opmerkelijke aan het onderzoek naar neppijnstillers was niet dat nog eens werd geconstateerd dat pillen die niet niks bevatten volgens de patiënt toch helpen. ‘Mensen verbeelden zich maar wat.’ Denk je dan al gauw. Tot je zelf proefpersoon bent. Nieuw aan deze proef was dat tegelijk werd vastgesteld wat zich in het brein nou precies afspeelt bij die verminderde pijnervaring. En toen bleek de ‘vermeende’ werking helemaal niet ingebeeld te zijn, maar feitelijk meetbaar. Waarom is dit interessant voor managers?

Het brein anticipeert kennelijk op wat het verwacht. Dat gaat via het centrum van ons rationele denken, de prefrontale cortex. Krijgt deze de informatie door dat er een pijnstiller wordt toegediend, dan reageert hij met het verminderen van de activiteit van de insula, die gevoelens van aversie en pijn genereert. Bij een verwachte zware, dure pijnstiller gebeurt dat in sterkere mate dan bij een lichte, goedkope pijnstiller. Daarom hebben de dure meer effect dan de goedkope, hoewel er van buitenaf geen pijnstillende stoffen worden toegediend. Behalve de prijs, kunnen ook kleur, vorm en maat verwachtingen wekken die je brein gedeeltelijk bij voorbaat waarmaakt. Het effect van kleur op smaak is een van de bekendste voorbeelden: niemand lust aardappelen die zo zijn belicht dat ze blauw lijken. De prefrontale cortex roept gelijk dat het vies is, en de oude neurale systemen zorgen ervoor dat het inderdaad vies smaakt. Omdat het brein anticipeert op de verwachting, wordt de verwachting een beetje realiteit. Met het managen van verwachtingen manage je dus een deel van de realiteit.

Omgekeerd moet je als manager wel oppassen: wat jij als realiteit ervaart, hoeft een ander dus helemaal niet als realiteit te ervaren, omdat hij anticipeert op basis van volstrekt andere verwachtingen. Als je jezelf erop betrapt dat je niet snapt dat je collega’s, medewerkers, bazen of wie ook niet begrijpen dat de situatie toch duidelijk zus of zo is, komt dat omdat zij een andere werkelijkheid ervaren. Die is even legitiem als die van jou; het verschil schuilt in de manier waarop het brein de omgeving waarneemt, selecteert en interpreteert. Argumenten aandragen voor jouw standpunt heeft dan geen enkele zin. Zij interpreteren die binnen hun eigen waarneming en dan zien zij daarin juist een bevestiging van hun eigen standpunt. Je moet als manager daarom niet proberen om op basis van argumenten anderen te overtuigen van jouw evidente gelijk, maar je moet proberen te begrijpen hoe die ander de werkelijkheid waarneemt. Als je dat begrijpt, heb je ook een aangrijpingspunt om jouw inzicht daarbinnen te laten passen. In het ‘Breinboek voor Managers’ geef ik daar gereedschappen voor.

Het verschillend waarnemen van dezelfde zaken geldt niet alleen voor abstracte zaken zoals organisatorische kwesties, het beoordelen van mogelijkheden en posities, en het wel of niet ervaren van pijn, het geldt ook voor heel concrete producten. Jonah Lehrer doet in zijn boek ‘Hoe wij beslissen’ verslag van een smaaktekst van wijn. Proefpersonen krijgen vijf soorten wijn te proeven en wordt gevraagd welke zij het lekkerst vinden. In werkelijkheid waren het maar drie verschillende soorten, zodat de proefpersonen twee maal dezelfde wijn voorgeschoteld kregen, maar wel met een verschillende prijs. Die varieerde van vijf tot negentig dollar per fles, zo werd verteld; de hoogste en de laagste prijs was in werkelijkheid dezelfde wijn. Ook hier deed de prefrontale cortex zijn werk: bij de dure wijnen werden de genotsgebieden bij voorbaat sterker geprikkeld dan bij de goedkope wijnen, zodat de duurste wijnen feilloos als de beste werden aangewezen. Zo geven mensen graag veel geld uit aan iets dat ook voor veel minder geld te koop is. En ze zijn er nog blij mee ook. Onze verwachtingen zijn dus buitengewoon krachtig bij de bepaling van onze ervaring. Lehrer noemt dat misleiding; ik ben geneigd daar helemaal geen negatieve kwalificatie aan te geven, maar om simpelweg vast te stellen dat de verwachting bepaalt wat men ervaart. Als je ingewikkelde processen managet, is dat dus een belangrijk gegeven.

En zo hebben de medewerkers van de DSB Bank een heel andere realiteit voor ogen dan de concurrenten van de gevallen bank. De concurrerende banken zagen al jaren met lede ogen aan hoe de DSB Bank hen op enkele begerenswaardige producten de loef afstak. Ze zijn er in die segmenten nooit in geslaagd om maar in de buurt Dirk Scheringa te komen, terwijl de provisies veel minder uiteenliepen dan de publiciteit ons deed geloven. Maar omdat zij zichzelf fatsoenlijke banken vonden, zette hun prefrontale cortex de waarneming van DSB als vanzelf op onfatsoenlijk. Voor hen was Dirk Scheringa de risee. Zo niet voor zijn medewerkers: zelfs bij zijn faillissement waardoor zij werkloos werden, kreeg hij van hen een staande ovatie. Alsof zij een placebo tegen werkloosheid hadden geslikt.