In mijn praktijk zet ik hiervoor onder andere de Transactionele Analyse (TA) en het Process Communication Model (PCM) in, met de positieve psychologie als leidraad. Het uitgangspunt zijn de talenten en kwaliteiten van mensen samen met het doorbreken van storende ingesleten gedragspatronen.
In dit artikel lees je hoe de psychologische theorie van het PCM een leidinggevende helpt die op kruistocht gaat. Dit model is een relatief eenvoudig psychologisch concept waarmee je gedrag kunt begrijpen en op een positieve manier kunt beïnvloeden.
In PCM gaan we uit van een persoonlijkheidshuis met zes persoonlijkheidstypen: Gestructureerd denker, Doorzetter, Harmoniser, Rebel, Promotor en Dromer. Elk type heeft zijn eigen karaktersterkten, communicatie- en motivatievoorkeuren, volgordelijke negatieve gedragspatroon en psychologische ontwikkelthema.
Casus Monique | Doorzetter
Monique is afdelingsmanager van de financiële administratie bij een overheidsorganisatie. Ze geeft leiding aan 30 medewerkers. Monique werkt doel- en resultaatgericht. Ze vindt het belangrijk om nuttig bezig te zijn en een waardevolle bijdrage te leveren. Monique heeft oog voor detail. In haar team heeft ze onrust en geroddel opgemerkt en ze vindt dat daardoor eilandvorming is ontstaan.
De aanpak van Monique
In een teamoverleg start Monique als volgt: ‘De onrust die ik heb gesignaleerd in het team tast de psychologische veiligheid aan en versterkt de eilandvorming. Jullie zeggen niet tegen elkaar en ook niet tegen mij wat je dwarszit. Jullie roddelen over elkaar. Ik zie in de dagelijkse praktijk dat jullie elkaar ontwijken en zelf gaan uitvogelen hoe je je werk kan doen in plaats van je collega’s om hulp te vragen. Dit alles heeft een averechtse werking op de kwaliteit van het werk en dat vind ik zeer kwalijk.’
Analyse en positief contact maken
Monique laat mij ‘negatief stressgedrag’ zien. Ze gebruikt complexe woorden zoals, gesignaleerd, psychologische veiligheid en averechtse werking. Ze uit zich negatief kritisch door te focussen op wat er allemaal niet goed gaat en kijkt niet naar wat er wel goed gaat. Ze is uitgebreid in haar toelichting, omdat ze volledig wil zijn. Ze mag van zichzelf niets over het hoofd zien.
Monique vertelt mij haar mening over de situatie op haar werk. Ik merk dat ze het waardeert als ik oprecht naar haar luister, haar vragen stel over haar overtuigingen en erkenning geef voor haar mening. Mijn inschatting is daarom dat haar Basispersoonlijkheidstype ‘Doorzetter’ is.
Erkenning geven voor iemands mening, betekent niet dat je het met de ander eens bent
Ik stel Monique de vraag: ‘Wat vind je belangrijk in deze situatie?’ Iemand met een Doorzetter Basispersoonlijkheidstype vindt het prettig als je vragen stelt.
Tijdens de coachsessies hou ik Monique een spiegel voor als ik merk dat ze in haar antwoord complexe woorden gebruikt, gecompliceerde vragen stelt en focust op wat er misgaat. Op dat moment krijg ik het gevoel dat ik op mijn tenen moet lopen. En dat geldt voor haar teamleden net zo. Ik zeg bijvoorbeeld: ‘Ik zie dat je je focust op wat je teamleden in jouw ogen niet goed doen. Voor mij zou dat demotiverend werken. Ik zou me miskend voelen in het werk dat ik wel goed gedaan heb.’ Daarmee nodig ik Monique uit om zelfinzicht te stimuleren.
Processen lopen bijna altijd parallel. Wat tijdens de coachsessie gebeurt, speelt in de praktijk
Ik geef Monique een tussentijdse opdracht mee: ‘Onderzoek in welke situatie laat jij je verleiden om te focussen op wat er niet goed gaat in plaats van wat er wel goed gaat?’
Terug op het werk merkt Monique dat zij zich focust op wat er misgaat, als haar teamleden niet doen wat ze met hen heeft besproken. Ze voelt zich dan onmachtig en valt haar teamleden verbaal aan. Zij zegt tegen hen: ‘Nou heb ik in het overleg al vijf keer gevraagd wat er speelt en niemand trekt zijn mond open. Om misverstanden en frustraties te verhelpen, is het noodzakelijk om uit je schulp te komen en jezelf uit te spreken. Als jullie dit niet doen, wordt de situatie van kwaad tot erger. Ik weet wat jullie moeten doen om effectief met deze situatie om te gaan. Ik ben toegewijd aan het werk en de samenwerking. Dit zie ik niet terug in jullie gedrag op de werkvloer.’
Monique krijgt geen erkenning voor haar overtuigingen. Ze legt daarom haar overtuigingen op aan haar teamleden. En daarmee miskent ze de overtuigingen en ervaringen van haar teamleden.
Tijdens de volgende coachsessie vertelt Monique: ‘Ik ga preken en op kruistocht vanuit de overtuiging: ‘Ik weet hoe jullie het vertrouwen in het team kunnen herstellen’. Dit doet ze omdat haar teamleden geen toegewijde houding laten zien. Ze geeft aan dat het belangrijk is dat iedereen zich uitspreekt. Alleen zo kun je samen werken aan een psychologisch veilige werkklimaat. En kwaliteit van werk leveren. Monique is kritisch op haar teamleden, omdat ze in haar ogen niet achter haar overtuigingen staan en geen positieve bijdrage aan de noodzakelijke teamverbetering willen leveren.
Analyse en positief contact maken
Monique voelt zich onbetrouwbaar (levensvraag) en krijgt geen positieve erkenning voor haar toegewijde werk en haar overtuigingen. Daarom laat zij negatief gedrag zien door gerechtvaardigd boos te worden in de vorm van preken en op kruistocht gaan. Dit is een poging om alsnog in haar psychologische behoefte te voorzien.
Als je niet op een positieve manier aandacht krijgt, ga je dat op een negatieve manier doen
Om positief contact te maken met Monique vervul ik haar psychologische behoefte door erkenning te geven voor haar toegewijde houding. Ik zeg tegen haar: ‘Waardevol dat je de signalen die je hebt opgemerkt in het team serieus neemt. Je bent zeer betrokken bij de nare situatie waar je team in is beland. Vervolgens stel ik haar weer een vraag: ‘Wat is jouw aandeel in deze situatie?’ Monique reageert positief. ‘Nu we het erover hebben, merk ik dat ik mijn boosheid op hen projecteer vanuit mijn eigen onmacht. Dat is niet terecht. Ik weet helemaal niet wat er in hen omgaat en vertel ook niet hoe deze situatie voor mij is’, zegt ze.
Monique formuleert een aantal leerdoelen, waaronder de tijd nemen om op een positieve manier aandacht te besteden aan de persoonlijke relatie met haar teamleden en zich openhartig opstellen en inleven in de situatie van anderen. Naast het bevragen, reflecteren, spiegelen en erkenning geven onderzoek ik met Monique haar gedragsopties. Monique kan nagaan wanneer zij zich laat verleiden om te focussen op wat er niet goed gaat. Dat kan ze ombuigen in waardering voor haar teamleden, zodat ze samen op zoek kunnen naar verbetering. Monique kan ook haar teamleden vragen naar hun sterke punten en vragen waar zij ontwikkelmogelijkheden zien. Ze kan hen hierin verder coachen. Ze zou een feedbackronde kunnen doen waarin de deelnemers zowel aangeven wat ze waarderen in elkaar en wat ze lastig vinden aan elkaar. Om de focus te verleggen van het negatieve naar het positieve, kan ze zichzelf – elke dag opnieuw – de vraag stellen: Waar ben ik tevreden over?
Stap voor stap leert Monique om te werken aan een psychologisch veilig werkklimaat. Ze ziet dat haar teamleden zich gewaardeerd voelen, rechtstreeks met elkaar in gesprek durven gaan, hulp vragen en samen kwalitatief beter werk leveren.
Psychologische behoeften in kaart brengen
Om mensen te motiveren is het stimulerend om hun psychologische behoeften in kaart te brengen. Bij Monique is dit erkenning voor overtuiging en haar toegewijde houding op het werk. Om voor een opgeladen batterij te zorgen, kan Monique aan haar leidinggevende en medewerkers vragen waar ze op werkgebied en stijl van leidinggeven tevreden over zijn. Ze kan erkenning vragen voor haar mening. Dit wil overigens niet zeggen dat anderen het met haar eens hoeven te zijn. Monique kan sparringpartners opzoeken om mee te discussiëren over werksituaties en positieve feedback vragen over haar aandeel. Zelf kan ze aan het einde van de dag stil te staan bij de vraag: ‘Wat heb ik goed gedaan?’ Zo kan ze zichzelf voorzien in erkenning voor haar toegewijde werk.
Aandacht besteden aan overtuigingen
Om ervoor te zorgen dat iemand met een heldere en realistische blik naar de wereld kijkt is het helpend om aandacht te besteden aan overtuigingen. Bij negatieve stress is je blik troebel. Monique heeft de overtuiging Jij moet perfect zijn voor mij. Mensen met Doorzetter-energie denken: ‘Ik kan jou een goed gevoel geven door voor jou te denken of te doen.’ Samen met Monique verken ik haar belemmerende overtuigingen: ‘Wat betekent perfect voor jou?’ of ‘Waar baseer je op dat jij weet wat goed is voor anderen?‘ of ‘Wat is er belangrijk aan om zaken voor anderen te bepalen?’, ‘Wie zegt dat je eerst je werk af moet hebben, voordat je tijd mag nemen om te ontspannen?’ en ‘Hoe weet je zo zeker dat de ander geen kwaliteit van werk levert?’
Gaandeweg stimuleer ik Monique om realistische en helpende overtuigingen te bedenken: ‘Een ander mag het werk op zijn eigen manier doen’ en ‘Mijn teamleden zijn prima in staat om te bedenken wat ze nodig hebben van mij’. Een permissie (interne goedkeuring) kan zijn: ‘Ik mag mijn onzekerheid voor onbekende en spannende situaties omarmen’, ‘Ik kan op de ander vertrouwen’ en ‘Al doende leren we van en met elkaar’.
Hoe gaat het nu?
Na haar coachprogramma merkt Monique dat de sfeer in het team gemoedelijk is. Dat teamleden makkelijker op haar en elkaar afstappen om zaken bespreekbaar te maken. Ze spreekt haar waardering uit naar haar medewerkers en kijkt naar haar eigen aandeel.
Manon Bongers baseerde zich voor dit artikel op haar boek Coachen vanuit de positieve psychologie.
Over Manon Bongers
Manon Bongers is expert op het gebied van gedrag van mensen in organisaties. Ze is psychologie trainer, coach, therapeut en auteur van verschillende managementboeken. Manon is internationaal erkend opleider en supervisor in de Transactionele Analyse en gecertificeerd trainer in het Process Communication Model®. Sinds 2006 is ze eigenaar van Opleidingsinstituut Bongers & Partners.
