Waar ziet u uw boek het liefst terug in de boekhandel: bij de rubriek verandermanagement, persoonlijke effectiviteit, organisatiekunde?
Goeie vraag. Liefst op alle drie. Maar ja… Ik realiseer me dat het mankement van dit boek is dat het geen uitgesproken focus heeft. Ik heb geselecteerd uit twaalf jaar onderzoek, coaching en training en dat heeft geresulteerd in dit boek. Achteraf zie je wat beter had gekund . Zo was een meer eenduidige focus makkelijker geweest voor de lezer. Aan de andere kant is het door de breedte en diepgang ook weer niet te vatten onder een en dezelfde noemer. Dat beseffend zie ik weer een volgend boek komt. Ik ben nu eenmaal een eeuwige onderzoeker en verbeteraar.
Wat voegt het boek toe aan wat er op die gebieden al gepubliceerd is?
In ons werk ervaren wij dat mensen schroom hebben om hun diepe kwaliteiten te manifesteren in hun werk. Mensen kunnen heel goed uit de voeten met verbeterpuntjes. Zeker de nieuwe generaties, want die hebben geleerd om met feedback om te gaan. Maar verbeterpuntjes brengt mensen niet bij relevante wezenlijke kwaliteiten. In Uniting talent zoek ik naar wegen hoe mensen met hun wezenlijk talenten kunnen bijdragen. In die zin sluiten we aan bij de nieuwe tijdgeest. Steeds meer mensen voelen weerzin om als een object gezien te worden, een opstapje naar het grote geld. Kijk maar naar de discussies in de media over de crisis in de bankenwereld en de verrijking door leidinggevenden op hoge posten. Mensen willen gezien worden in het beste dat ze hebben. Dat geldt evenzeer voor non-profit bedrijven. Ook daar willen mensen met hun wezen werken en niet als iemand die van bovenaf aangestuurd wordt door targets. Veel mensen staan te popelen om een zinvolle bijdrage te leveren aan toegevoegde waarde in breedste zin van het woord.
Waar liggen de grenzen van wat u in dat opzicht met uw concept kunt bereiken?
Ik was in de veronderstelling dat ik na het schrijven van het boek het thema dynamieken kon afsluiten. Maar de diepte van de verschillende dynamieken is onvoorstelbaar en in uitwisseling met mensen en bedrijven blijf je leren. De diepte van een dynamiek kun je bij lange na niet in woorden omzetten. In de leergangen ‘Uniting Talent, waar deelnemers in korte tijd heel veel leren, ervaren wij dat we zelf even hard mee doen. Dat komt omdat het concept absoluut niet statisch is, maar uitnodigt tot onderzoek in wisselwerking met het praktiseren in het werk. Ik zelf ervaar dat mensen grenzeloos kunnen leren en oneindig groeien. De verschillende fasen waarin mensen terechtkomen, bieden telkens nieuwe uitdagingen. Persoonlijk geniet ik enorm van ambitieuze jonge mensen die alles willen leren en willen groeien. En ik voel me uitermate thuis bij wijze oudere werknemers die durven instaan voor hun eigen wijsheid. Die met al hun ervaringen open, nieuwsgierig zijn en onophoudelijk door blijven groeien. Die levenshouding gun ik iedereen.
Voor mij werd de definitie van het begrip dynamiek helaas niet echt helder. Kunt u nog eens uitleggen wat daaronder wordt verstaan?
Een dynamiek is een leidend patroon in hoe iemand functioneert. Dat uit zich in zowel het denken, het aanvoelen als het handelen. Bijvoorbeeld als het gaat om de oriëntatie in de tijd zijn er grote verschillen tussen de dynamieken, Voor de één is het verleden de belangrijkste referentie en die bouwt daarop voort, een ander toetst de dingen in het hier en nu en hoe verschillende mensen ernaar kijken, en weer een ander denkt vooruit en meet zaken af aan de mate van toekomstgerichtheid. Een dynamiek is dus een onderliggend systeem dat veel informatie geeft over de focus, de bijdrage, de vanzelfsprekendheden en ook de blinde vlekken. Verschillende dynamieken hebben een ander gevoel van urgentie over wat in een organisatie belangrijk en nodig is. De menselijke geest werkt zo dat hij het bewijs van zijn eigen urgentie voortdurend ziet en veel minder de urgentie vanuit de andere referentiekaders. Iedereen denkt dat hij min of meer compleet is en niemand ziet zijn eigen tunnel. Wanneer in een organisatie dergelijke patronen bespreekbaar zijn, voorkomt dat eenzijdigheid en een tunnelvisie. Echter, om je eenzijdigheid te zien, heb je per definitie altijd andere mensen nodig en een klimaat waarin verschillen recht van bestaan en recht van spreken hebben. Dit zijn zaken waar in principe niemand tegen is, maar in de praktijk werkt het anders. Er zijn allerlei processen die ervoor zorgen dat mensen eerder aansluiten bij de dominante manier van kijken in de top van de organisatie.
Kunt u eens een voorbeeld geven uit je eigen adviespraktijk van hoe je dynamieken kunt gebruiken om mensen beter te laten functioneren?
Bij een gerenommeerd bedrijf trainden we toptalenten vanuit het concept ‘Uniting Talent’. Toptalenten werden niet alleen vakinhoudelijk gescreend, maar er vond tevens een selectie plaats om te kijken of kandidaten een balans boden in geven en nemen. Niet alleen de eigen ambitie is immers belangrijk; je moet ook de talenten en ambities van collega’s kunnen versterken. In het selecteren van kandidaten werd actief gezocht naar diversiteit. In de praktijk werden toptalenten ondersteund door ‘wijze’ mentoren die het principe van het elkaar versterken als leidraad hadden. Toptalenten kregen opdrachten waarin ze met het beste van zichzelf verbeteringen leren aanbrengen in hun team ten aanzien van visie, onderlinge samenwerking of concrete resultaten.
De drie dynamieken die u beschrijft – helder, verbindend en kracht – gaan uit van een bijzonder positief mensbeeld. Kent u dan helemaal geen ‘slechte’ mensen, bijvoorbeeld het type ‘luis-in-de-pels’?
Wij richten ons op het beste van mensen. Ik zie dat de meeste mensen met wie wij in de praktijk in aanraking komen, de intentie hebben om het beste van zichzelf te geven. Mensen zijn daar echter niet vanzelfsprekend op gericht. Uit gewoonte richten we ons eerder op dat wat niet goed is of wat niet klopt, want dat is vertrouwder. Het authentieke en het beste van onszelf is vaak naar de achtergrond geschoven, omdat we meer gericht zijn geweest op overleven of hoe we de beste of slimste kunnen zijn op school of op het werk. We realiseren onszelf niet dat we hierdoor ‘gemiddeld’ worden in plaats van dat we excelleren in onze kwaliteiten. Met ‘Uniting Talent’ heb je vrij snel door waar mensen voor eigen gewin gaan en waar niet, waar mensen op basis van macht werken en waar niet. Door dit levendige concept zie je ook waar mensen elkaar recht doen en waar niet, bewust of onbewust elkaar ondermijnen of elkaar onterecht beschuldigen. Feitelijk signaleert iedereen dat soort zaken, maar de meeste mensen zijn pas bereid daar de vinger op leggen als iedereen gezamenlijk focust op het beste van anderen en als er een basis van vertrouwen is. Als je vanuit je diepste kwaliteiten werkt, ben je per definitie een luis in de pels. Je hebt dan geen zin om middelmatig te werken en je ogen te sluiten voor wat niet werkt. ‘UnitingTalent’ laat zien hoe je in de voorste linie kunt werken. Kritisch aan de zijlijn is geen interessante positie en is eerder afbrekend dan versterkend. Kritisch zijn kan iedereen, versterkende invloed uitoefenen vraagt wijsheid en moed.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.