Mag ik vaststellen dat u een heel nieuw paradigma voor de HR-professie introduceert?
Jazeker! In ons boek worden de organisatie en haar doelstellingen als uitgangspunt genomen voor de HR-professie. Waar veel HRM-boeken het accent op personeel leggen, vertrekt dit boek vanuit de organisatie en haar doelstellingen, omdat dit de context is waarin goed management van de factor personeel moet worden gezien.
De noodzaak daartoe was blijkbaar groot.
Door veel HR-professionals en in veel HR-vakliteratuur wordt het vakgebied als uitgangspunt gekozen om van daaruit de context waarin HR wordt bedreven, de organisatie en haar doelstellingen, te benaderen. Ons inziens een principieel foute benadering. Juist de organisatie en haar doelstellingen vormen het uitgangspunt voor HR-management, niet de HR-professie zelf. Hoewel vaak met zo veel woorden wordt gerefereerd aan de organisatiecontext en in recente hypes, zoals de ‘High Performing Organization’, haast hijgerig wordt getracht het verband te leggen tussen HRM en goede bedrijfsresultaten, laat de praktijk vaak iets anders zien. Te veel boeken en ‘HR-professionals’ nemen het eigen vakgebied en zichzelf als uitgangspunt. Competentiemanagement wordt bijvoorbeeld ingevoerd omdat het zo’n goede tool zou zijn, zonder dat men zich lijkt af te vragen voor welk probleem dit de oplossing is. Maar gaat dit ‘highbrow-systeem’ oplossingen bieden als het werkelijke probleem is dat leidinggevenden hun medewerkers geen feedback durven te geven en zij die op hun beurt van hùn leidinggevenden ook niet ontvangen? Dat het vakgebied en de instrumenten door veel HR-professionals als uitgangspunt worden gekozen, heeft weer veel met eigenbelang te maken. De zogenaamde noodzaak en toegevoegde waarde van het vakgebied worden ingezet ter meerdere eer en glorie van zichzelf. In feite worden de HR-professie en de HR-professional hier bewust met elkaar vermengd. Maar wat is de HR-professie eigenlijk? En wie is de HR-professional? Bij HRM gaat het om het optimaal laten presteren van medewerkers om hun bijdrage aan het succes van de organisatie te maximaliseren. HRM opereert op een belangenkruispunt van mensen en organisatie. Geen gemakkelijke uitdaging, omdat deze belangen voortdurend met elkaar in balans moeten worden gebracht, terwijl ze veranderen en met elkaar kunnen conflicteren. Slaat de balans door naar de medewerkers, dan komt de continuïteit van de onderneming in gevaar. Staan de belangen van de organisatie te veel centraal dan zakt de motivatie, nemen prestaties af en weet de organisatie haar meest waardevolle mensen onvoldoende met zich te verbinden. De eerste HR-professional in iedere organisatie is altijd de lijnmanager. Daar komen dagelijks de belangen van organisatie en medewerkers samen. Het dagelijkse HRM wordt dan ook in de lijnorganisatie bedreven, niet op de HR-afdeling.
In het voorwoord voorziet Rob Vinke een centrale rol voor het personeelsmanagement in de veranderingen die organisaties op zich af zien komen. In de meest recente literatuur over interne communicatie wordt die rol juist aan de IC-professional toegedacht.
Dit is een illustratief voorbeeld van hoe eigenbelang vanuit het eigen vakgebied, in dit geval communicatie, werkelijke vooruitgang in de weg staat. Dit lijkt op de dezelfde discussie als tussen HRM en HRD, Human Resources Development. HRD zou strategisch zijn en dominant aan HRM. Feitelijk is het irrelevant welk vakgebied of welke professional welke rol heeft. Het gaat erom dat de organisatie haar doelstellingen bereikt, ook als daarbij verandermanagement speelt. En het zijn de lijnmanagers die in interactie met medewerkers al dan niet veranderingen tot een succes maken, niet de stafafdeling, de externe HRD-consultant of de IC-professional.
Is de HR-functie dus eigenlijk overbodig?
Hier raken we een kernpunt! Zolang we het HR-vakgebied maar goed onderscheiden van de HR-professional en zijn eigenbelang, is er niets aan de hand. HR als vakgebied is het belangrijkste middel dat de manager heeft om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Met alleen een goed product of een goede strategie ontstaat geen duurzaam voordeel meer. Om in deze tijd van mondialisering en veranderlijkheid succesvol te blijven, komt het steeds meer aan op de creativiteit, flexibiliteit, inzet en het leervermogen van medewerkers. En dus op goed HRM. Maar HRM is nooit een doel op zich: goed HRM faciliteert het nastreven van de organisatiedoelstellingen. Daarmee is de HR-functie belangrijker dan ooit, maar het is daarmee niet gezegd dat de HR-afdeling per definitie noodzakelijk is. O&PM ligt in de lijn en alleen als een HR-afdeling, wij spreken van O&PM-afdeling, werkelijk waarde toevoegt, heeft zij in die organisatie bestaansrecht.
Ik kreeg de indruk dat traditionele personeelsinstrumenten als functionerings- en beoordelingsgesprekken in uw benadering hun beste tijd hebben gehad.
Wij pleiten voor een trendbreuk. Er is in de afgelopen decennia binnen HRM een sterke focus op HRM-instrumenten ontstaan. Naast zeer waardevolle bijdragen aan het vakgebied, heeft dit er ook toe geleid dat zich een oerwoud aan concurrerende en overlappende instrumenten heeft ontwikkeld. Denken en handelen met als vertrekpunt de instrumenten, leidt ertoe dat organisatievraagstukken vaak vanuit de oplossing, het instrument, worden benaderd in plaats vanuit het probleem. Wij zijn niet zozeer tegen instrumenten als wel vóór het centraal stellen van de vraag: wat is het probleem en waarom?
Maar kun je die toegevoegde waarde wel voldoende ‘hard’ maken?
Tja, ook onze benadering is zo sterk als zijn zwakste schakel. Het ‘hard maken’ van theorie en benaderingen uit zich in deze tijd vaak in het vertalen naar kwantitatieve zogenaamd ‘harde criteria’. En ja, de genoemde getallen zijn vaak hard, maar hun verband met de werkelijkheid niet. Stel dat het verschil in bedrijfsresultaat voor en na de invoering van O&PM tien procent bedraagt, dan is daarmee nog niet gezegd dat die toename op O&PM terug is te voeren. De werkelijkheid is te omvangrijk en complex. De toegevoegde waarde van O&PM zit hem in de mate waarin het lijnmanagement daadwerkelijk de belangen van organisatie en personeel met elkaar weet te matchen zodat er optimale resultaten voor beide uitkomen. Degenen die dit niet genoeg vinden, adviseren wij een ander boek te lezen.
Wat is er behalve uw boek nog meer nodig om de ontwikkeling van HRM tot O&PM verder vorm te geven?
Om een volgende stap te kunnen maken, moet het vakgebied loskomen van degenen die haar kroon denken te dragen en een gedaanteverwisseling ondergaan. Het dagelijkse HRM komt onherroepelijk steeds meer tussen leidinggevende en medewerker te liggen, daar waar het thuishoort. En de HRM-specialist zal zich moeten transformeren zoals de rups het vel moet loslaten om een vlinder te worden. Veel HRM'ers gedragen zich echter als de kalkoen die wordt gevraagd of hij met Kerstmis wil worden opgediend. Het krampachtig vasthouden aan bekende rollen, uitgangspunten en instrumenten blokkeert vooruitgang. Terwijl loslaten zal leren dat er een andere rol voor de HRM-specialist zal ontstaan, waar intrinsieke behoefte aan bestaat. Van wereldeconomie tot landspolitiek, van algemeen management tot HRM, we zijn op zoek naar nieuwe evenwichten op twee assen: collectief versus individueel en lange versus korte termijn. Als organisaties zich werkelijk verdiepen in wat de individuele medewerker beweegt in zijn werk, in plaats van te sturen op het korte termijn organisatiebelang, ontstaat er een ruimte voor intrinsieke motivatie die zowaar leidt tot spectaculaire productiviteitsgroei.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
