Verslag Managementboekengala 2012

Een keuze maken uit de zes boeken op de shortlist was erger dan appels met peren vergelijken, het was appels met betonblokken vergelijken, stelde juryvoorzitter Willy Egberink tijdens het Managementboekengala 2012 in de Amsterdamse Rode Hoed. De jury had het zich ook niet gemakkelijk gemaakt, met zes boeken uit totaal verschillende disciplines. Maar met de bekroning van Gedeeld leiderschap van Paul-Peter Feld en Jelle Dijkstra heeft de jury gekozen voor wat in hun ogen ‘het meest vernieuwende, praktische, toegankelijke en verfrissende boek’ was. ‘Een boek over nieuwe vormen van organiseren en samenwerken. Nieuw leiderschap is nodig: leiderschap als resultaat van co-creatie. Door leiderschap te delen verbetert de kwaliteit’, prees Egberink de ambitie die de twee auteurs met hun boek tentoon spreiden. Jelle Dijkstra benadrukte dat het niet alleen hun werk was, maar ook dat van de medewerkers van Xerox die bij de totstandkoming van het boek betrokken zijn geweest. Datgene waarvoor Feld en Dijkstra pleiten in hun boek, een sociaal proces aan de basis van leiderschap, hebben zij bij de productie van dit boek zelf ook in de praktijk gebracht.

De uitreiking van de prijs voor het Managementboek van het Jaar 2012 was het hoogtepunt van het jaarlijkse Managementboekengala, dat door theatergroep Troje was omgetoverd in een Grote Managementboeken Kwis. In twintig multiple choice vragen lieten Alieke van der Wijk en Henk van der Steen de bezoekers kennismaken met de zes genomineerde boeken. En dat leverde af en toe hilarische situaties op, zoals toen Hans Stegeman, hoofd Nationaal Economisch Onderzoek bij de Rabobank en met zijn drie coauteurs genomineerd met IN2030, zelf een heel ander antwoord gaf dan de acteurs van Troje hadden bedacht bij zijn boek.

Frustratie

Ook Freek Vermeulen, professor aan de London Business School en genomineerd met Business Exposed, werd verrast door een van de vragen over zijn boek. Een absurdistisch dansje van een van de acteurs met een kleerhanger (‘Over welk boek hebben wij het hier?’) leidde naar de nieuwe kleren van de keizer. In zijn boek haalt Vermeulen dit sprookje van H.C. Andersen aan om te laten zien dat veel mensen bang zijn tegen beslissingen van meerderen in te gaan, uit angst voor incompetent te worden versleten. Een menselijke reactie, die uitstekend in het betoog van Vermeulen past. Met behulp van een groot aantal wetenschappelijke onderzoeken laat hij in zijn boek zien dat managers, hoe intelligent ook, bij lange na niet onfeilbaar zijn. ‘Dat is ook niet zo verwonderlijk, het zijn ook mensen’, zei hij. ‘Eigenlijk schrijf ik over diepe menselijke tekortkomingen.’ Vermeulen bekende zijn boek te hebben geschreven uit frustratie: frustratie over de managementliteratuur die leunt op ervaring, terwijl wetenschappelijk onderzoek volgens hem zoveel meer inzicht kan bieden, vooral over effecten van beslissingen op lange termijn. Maar ook uit frustratie met zijn collega-wetenschappers, die eigenlijk alleen voor andere wetenschappers schrijven en vergeten hun onderzoeksresultaten toegankelijk te maken voor het bedrijfsleven.

Vermeulen was trouwens niet eens de genomineerde die de langste reis had gemaakt om bij het Managementboekengala aanwezig te zijn. Dat was Jim Stolze, schrijver van Uitverkocht! en organisator van TEDxAmsterdam, die speciaal voor de gelegenheid uit Doha (Qatar) was overgekomen. Stolze is in Doha bezig met de organisatie van een plaatselijke TEDx-lezingenreeks, maar had de avond niet willen missen. Gaat het in zijn boek niet om de Aandachtseconomie? En met die term doelde hij niet op het creëren van schaarste in aandacht, zoals veel mensen dachten tijdens de Managementboeken Kwis. ‘Mensen die dat denken, zijn in mijn boek niet verder gekomen dan hoofdstuk 2’, zei hij met een grote grijns. Nee, het is de naam van het businessmodel wat hij beschrijft en waarvoor hij zes strategieën aanreikt, zoals ‘delen is het nieuwe vermenigvuldigen’ en ‘mensen en merken zijn de nieuwe filters’. Zelf heeft hij nu de uiterste consequentie getrokken uit zijn eigen adviezen, vertelde hij toen Henk van der Steen hem vroeg wat nu de grootste epiphany (plotseling inzicht in de essentie) was die hem was overkomen als gevolg van dit boek. ‘Ik ben nu de digitale versie van dit boek aan het maken, toen ik opeens besefte dat het anders moest. In plaats van gewoon een variatie op de papieren editie te maken, heb ik de eerste honderd lezers via social media gevraagd mij te helpen. Het wordt dus een heel nieuw boek.’

Gedrag

Over het boek van Jaap Boonstra, Leiders in cultuurverandering, bestond onder de Kwisdeelnemers minder onduidelijkheid. Dit tot grote vreugde van Boonstra, die concludeerde dat zijn boek goed gelezen werd. De paradox in zijn betoog is dat je het woord ‘cultuurverandering’ nooit moet bezigen. ‘Dan gaat het al snel over gedrag en dan krijg je allerlei programma’s waar niemand gelukkig van wordt’, legde hij uit. ‘Beter is het altijd de klant voor ogen te houden en je te verdiepen in wat mensen bindt.’ In zijn boek presenteert Boonstra geen tovermiddel, zoals juryvoorzitter Egberink opmerkte, maar propageert hij de weg van de geleidelijkheid. Bij de zestien bedrijven waar Boonstra met zijn tien onderzoekers een kijkje in de keuken mocht nemen, zijn op die manier succesvolle cultuurveranderingen tot stand gebracht. ‘Het gaat bij dit boek ondanks de titel niet om leiders, maar om mensen die initiatief durven nemen, om gangmakers’, zei Boonstra.

Bij IN2030, het lijvige boek met de viertoekomstscenario’s van de economen van de Rabobank, ging het vooral om de vraag wat toekomstscenario’s nou eigenlijk zijn. Geduldig legden Hans Stegeman en zijn drie coauteurs uit dat zij geen trendwatchers zijn en ook geen toekomstvoorspellers, maar dat zij vier scenario’s met innerlijke samenhang hebben opgesteld om ondernemers in staat te stellen hun strategieën te toetsen. Met behulp van de assen evolutie versus revolutie en harmonie versus conflict hebben zij vier karakteristieken geformuleerd, Vloeiend Vooruit, Schokkend Samen, Trage Twist en Dynamisch Divers, en die vervolgens uitgewerkt met een aantal verschillende onderwerpen, zoals de wereldeconomie, wonen en werken en de financiële markten.

Gesprekken

Het was dit jaar voor het eerst dat een van de auteurs postuum genomineerd was voor het Managementboek van het Jaar: Karel de Vries, associé bij adviesbureau Boer&Croon, kwam twee weken na voltooiing van het manuscript van Corporate Entity onverwacht te overlijden. In zijn plaats waren zijn echtgenote en zijn zoon Tijmen aanwezig om uitleg te geven over de ambitie van Karel met dit groots opgezette, filosofische werk. En die ambitie was inderdaad niet gering, vertelde zoon Tijmen. ‘Hij was de laatste jaren van zijn leven echt de schrijver van dit boek geworden. Hij had een serie artikelen geschreven en toen wilde hij door. Soms stond hij ’s nachts op en ging hij schrijven. Het mooie is dat het boek iedere keer dat ik het lees verandert, dat het steeds iets nieuws te bieden heeft. Voor mij is het bijzondere dat ik met behulp van dit boek de gesprekken met mijn vader kan voortzetten.’ Met Corporate Entity heeft Karel de Vries een poging gedaan om de zin van werken en ondernemen duidelijk te maken. Die was volgens hem gelegen in het optimaal benutten van je talenten en op die manier bijdragen aan het geheel. Zelfverwezenlijking zag hij als een plicht. ‘Maar hij praat ons geen Atlas-complex aan’, zei Tijmen. ‘Je kunt alleen datgene doen wat binnen je eigen vermogen ligt.’ De jury was bijzonder onder de indruk van het boek en besloot het boek een ‘eervolle vermelding’ toe te kennen als nummer 2 ‘voor de wijze waarop het boek ons en ook u hopelijk tot nadenken aanzet’, aldus Egberink. ‘Een echt levenswerk op zoek naar de betekenis van leven en werk. Een boek, waarvoor je echt moet gaan zitten. Meer filosofie en levenswijsheid, minder management. Een boek, dat een deel van u laat zwoegen. Geen snelle scan, maar lezen, herlezen en reflecteren. Een echt testament.’

Xerox

Willy Egberink schaamde zich een beetje, want als voorzitter van de jury was hij het eigenlijk aan zijn stand verplicht om de Grote Managementboeken Kwis te winnen. Die eer ging echter naar Willemijn van den Boogaard, echtgenote van de genomineerde Paul-Peter Feld. De Limburger ging dus in ieder geval met één prijs naar huis, want op dat moment wisten hij en Jelle Dijkstra nog niet dat zij zouden gaan winnen.

Dat moment kwam niet veel later, toen Egberink het woord kreeg en vertelde dat de jury de boeken had beoordeeld met dezelfde criteria die de afgelopen jaren zijn gehanteerd, waarbij zaken als originaliteit, relevantie, theoretische onderbouwing, leesbaarheid, praktische toepasbaarheid en de wijze waarop de auteurs hun lezers door het boek heen helpen een belangrijke rol spelen. Op basis van deze criteria kwam de jury tot de conclusie dat Gedeeld leiderschap Managementboek van het Jaar 2012 moest worden. Het is een boek over een nieuwe vorm van leiderschap, die niet noodzakelijk gedragen wordt door het management, maar de ruimte biedt aan mensen lager in de organisatie om het initiatief te nemen. Het is een opmerkelijk boek, omdat het zijn oorsprong juist vindt in een Amerikaans bedrijf, Xerox, waar Paul-Peter Feld in Nederland HR-directeur is. Maar dat is een schijntegenstelling, vindt Feld. ‘Xerox is juist een belangrijke aanjager geweest voor dit boek. In samenwerking met Jelle heb ik al eerder een paar white papers over dit onderwerp geschreven. Daar is alle ruimte voor.’

Ziekteverzuim

De twee kennen elkaar al vanaf medio jaren negentig, toen Feld werkte voor Vodafone-voorganger Libertel en Dijkstra daar enkele projecten deed op het gebied van human resources. In de loop der jaren hebben ze contact gehouden en fungeerde Feld regelmatig als meelezer voor de boeken van Dijkstra. Ze hebben hun dialoog dus altijd voortgezet en daarvan is dit boek het resultaat. ‘Op een zeker moment zeiden wij tegen elkaar: wij moeten een keer een statement maken’, vertelt Feld. ‘Wij zijn beide van mening dat human resources een belangrijke rol kan vervullen in de vormgeving van het leiderschap. Ons vak is niet bedoeld om de cijfertjes over het ziekteverzuim bij te houden terwijl er aan de andere kant een gigantische braindrain plaatsvindt. Wij zitten juist in een geweldige positie om organisaties met onze kennis naar een hoger niveau te tillen. We moeten loskomen van de kramp dat HRM alleen gaat over de invulling van de secundaire arbeidsvoorwaarden.’

‘Het is net als bij de Sterling-motor’, vult Dijkstra aan. ‘Dat is een geweldige vinding, maar omdat we het moeilijk vinden om het idee van de verbrandingsmotor op diesel of benzine los te laten, durven we niet buiten de kaders te denken. Maar dat is juist zo hard nodig. Denk aan de problemen die wij hebben in zorg en onderwijs, waar gigantische fabrieken zijn ontstaan zonder dat er daadwerkelijk sprake is van economies of scale. Om dergelijke problemen te lijf te kunnen gaan, hebben we sociale innovatie nodig. We kwamen dus al snel tot de conclusie dat leiderschap te veel geconcentreerd is bij het management. Op dat moment verscheen het laatste artikel van C.K. Prahalad, die een pleidooi hield voor co-creatie met de klant. Dat idee hebben wij doorgetrokken naar ons betoog: co-creatie met de medewerkers. Bij Xerox gebeurt dat al volop: de ene keer neemt de ene persoon de lead, de volgende keer doet iemand anders het, in steeds wisselende coalities. Dat werkt buitengewoon goed: er is zoveel ervaring en kennis aanwezig op de werkvloer. Waarom zouden wij daar niet meer gebruik van maken? Zou iemand die al twintig jaar een bepaald vak uitoefent, daar geen ideeën over hebben? En zou hij op dat gebied niet gewoon het voortouw kunnen nemen? Bij te veel bedrijven denken ze dat dat niet kan. De NS stuurt liever een monteur van elders dan dat zij de machinist uit de cabine laten komen als er wissel vastzit. Dan krijg je inderdaad een vertraging van drie of vier uur. Let wel, wij zeggen niet dat men maar wat moet aanrotzooien, het moet natuurlijk wel gestructureerd gebeuren. Maar er liggen grote kansen.’