Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Gerben van Kleef

‘Goed leiderschap vereist een geraffineerde afstemming van emoties’

De kersverse hoogleraar sociale psychologie aan de Universiteit van Amsterdam, Gerben van Kleef, schreef een mooi en verrassend boek, waarin hij laat zien dat we nergens zijn zonder emoties. In Op het gevoel, met als ondertitel ‘Hoe we elkaar beïnvloeden met onze emoties’, wijst hij op de cruciale rol die emoties spelen in ons sociale leven. Zonder emoties zouden we niet weten wat andere mensen beweegt, wat ze van ons willen en wat wij van hen kunnen verwachten. ‘Een manager die effectief wil zijn, is zich bewust van de rol van emoties,’ aldus Van Kleef.

Annegreet van Bergen | 15 mei 2012 | 4-6 minuten leestijd

Waarom is uw boek ook voor managers van belang?
In managementkringen heerst nog vaak de achterhaalde opvatting dat emoties gevaarlijk zijn en dat ze je afleiden waar het eigenlijk om gaat. Ik snap wel waar dat idee vandaan komt. Want we kennen allemaal die momenten waarop we door emoties worden overmand en je de wereld niet meer helder ziet. Dan zitten emoties je in de weg. Dan gaat het om het individuele aspect van emoties. Maar emoties hebben ook een sociaal aspect. Emoties zijn naar buiten gebrachte en voor anderen zichtbare gevoelens. Ze bevatten waardevolle informatie. Die informatie is onmisbaar wanneer je andere mensen wilt beïnvloeden of wanneer je ze wilt meekrijgen. Ze zijn ook een belangrijk aanknopingspunt wanneer je de motivatie en prestaties van medewerkers wilt verbeteren.

Hoe kunnen managers de kennis over emoties het beste toepassen?
Ten eerste is het belangrijk om je ervan bewust te zijn dat jouw emoties invloed op anderen hebben. Ten tweede moet je nagaan hoe die invloed werkt en hoe je daar je voordeel mee kunt doen. Want hoe nuttig emoties in principe ook zijn, het is niet per definitie goed ze altijd te tonen. Je moet je bewust zijn van de processen die er spelen, weten wie je tegenover hebt en in welke situatie je je bevindt. Dan pas kun je zeggen of het verstandig is om een emotie af te zwakken of juist te vergroten. Als je je boosheid openlijk uit, kan het twee verschillende kanten op gaan. Boosheid kan een bron van invloed zijn waarmee je veel gedaan krijgt. Maar het kan ook verkeerd uitpakken, waardoor het omgekeerde gebeurt van wat je beoogt.

In uw boek beschrijft u de tegenovergestelde effecten die de boosheid van een chef kan hebben. Soms gaat het team beter presteren. In andere gevallen juist niet. Waarom heeft u niet een iets helderder kookboek geschreven?
Dat zou ik niet willen, want ik vind een manipulatieve benadering niet zo’n prettige insteek. Maar belangrijker is dat ik het ook niet zou kunnen. Kant-en-klare recepten doen geen recht aan de complexiteit van mensen. Goed leiderschap vereist een geraffineerde afstemming van emoties - niet alleen op de persoonlijkheid van ondergeschikten, maar ook op de situatie. Dat begint met je bewust te zijn van hoe het werkt. In mijn boek laat ik zien hoe je processen in stukken kunt hakken en dan kunt zien hoe dingen werken. Neem boosheid. Als je als chef duidelijk wilt laten merken dat je boos bent, is het belangrijk te weten of mensen bereid en in staat zijn na te denken over de emoties van hun leider. Als iedereen onder tijdsdruk staat, is die kans klein. Het risico dat boosheid dan averechts werkt, is groot. Hetzelfde geldt voor boos worden op mensen die van nature erg vriendelijk zijn. Die raken door boosheid in de stress. Maar val je daarentegen uit tegen uiterst gemotiveerde en betrokken medewerkers, dan is de kans groot dat zij na een woede-uitval bij zichzelf denken dat de baas niet voor niets boos wordt en dat ze daarom beter hun best moeten doen.

U schrijft dat het tonen van emoties steeds meer wordt geaccepteerd en dat het lang niet altijd meer als een teken van zwakte wordt gezien. Heeft dit ook te maken met het proces van informalisering? Er zijn steeds minder vaste regels voor hoe je je dient te gedragen. Zowel binnen als buiten het werk is een groeiend gedragsrepertoire geaccepteerd geraakt.
Deze twee ontwikkelingen gaan ongetwijfeld hand in hand. Het tonen van emoties is onderdeel van een grotere beweging van vrijere omgangs- en gedragsvormen zoals die na de jaren zestig van de vorige eeuw heeft plaatsgevonden. Maar juist doordat er minder strakke regels binnen het werk gelden, wordt emotionele intelligentie een cruciaal ingrediënt voor succes op de werkvloer. Cultuurverschillen spelen daarbij trouwens een belangrijke rol. In Nederland gaan we op het werk relatief vrij en ongedwongen met elkaar om. In de VS daarentegen is er veel meer druk om in de pas te lopen. Dat zie ik bij Amerikaanse collega’s. Die zijn nogal voorzichtig wanneer het om hun baas gaat en doen heel braaf wat hij zegt. ‘Emotional labour’, werken aan de regulering van je emoties, is een typisch Amerikaans begrip. Het bekendst is de stewardess die ook tegen onbeschofte lieden moet blijven glimlachen. Maar het gaat ook om het beteugelen van boosheid op je baas of van enthousiasme over een deal.

Als u in Japan was geboren, had u dit boek vast en zeker niet geschreven.
Dan was het in elk geval een ander boek geworden. Het tonen van boosheid is in Japan binnen een normale werkrelatie ‘not done’. In elk geval heb je weinig kans dat je er het beoogde effect mee bereikt. Emotioneel intelligente mensen weten dat mensen uit verschillende culturen anders reageren op emoties en passen hun emotionele stijl aan bij degenen met wie ze te maken hebben.

Je kunt emoties dus heel instrumenteel gebruiken.
Ja, maar je moet er wel mee uitkijken. Als je toneelstukjes gaat opvoeren, werkt het uiteindelijk averechts. Aan je emoties moet in elk geval een authentiek gevoel ten grondslag liggen. De kracht van emoties is dat ze variabel zijn. Maar als je altijd maar boos bent omdat je denkt dat je medewerkers harder werken, dan verliezen die emoties hun informatieve waarde en werkt het niet meer. Je ziet het nu bij Mark Rutte. Toen hij als premier aantrad, vonden we zijn vrolijke lach verfrissend en motiverend. Zeker na de naar binnen gekeerde Balkenende. Maar hij bleef maar lachen, ook toen de dingen niet goed gingen. Dan gaan mensen zich op een zeker moment ergeren aan die alsmaar blije lach. Want het signaal dat blijdschap normaal uitzendt klopt klaarblijkelijk niet meer.

(Fotografie: Merlijn Doomernik)

Over Annegreet van Bergen

Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden