In 2002 werkten Rob van Tilburg en Rob van Tulder voor het eerst samen. Ze organiseerden namens hun beider organisaties, (toen nog) DHV en Rotterdam School of Management een onderzoek naar de vraag hoe ondernemingen op een geloofwaardige manier met maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) bezig kunnen zijn. Het resulteerde in het boek ‘Reputaties op het spel’, dat Van Tulder samen met toenmalig student Alex van der Zwart publiceerde en dat in 2004 genomineerd werd als Managementboek van het Jaar.
Elf jaar later is Van Tilburg nog altijd adviseur duurzaam ondernemen bij Royal HaskoningDHV en Rob van Tulder nog altijd hoogleraar bedrijfskunde, in het bijzonder business-society management aan de Rotterdam School of Management. Weer hebben ze een onderzoek opgezet naar duurzaam ondernemen, dit keer samen met hun respectievelijke collega’s Mara Francken en Andrea da Rosa. En weer is daar een boek van gekomen: ‘Duurzaam ondernemen waarmaken’. En om het verhaal compleet te maken: wederom is dat boek genomineerd.
Er zit ruim tien jaar tussen de twee onderzoeken die jullie hebben gedaan. Wat is er veranderd?
Rob van Tilburg: ‘In 2002 ging het nog vooral over reputatie. Over hoe je jezelf geloofwaardig maakte als je als onderneming met duurzaamheid aan de slag ging en hoe dat mis kon gaan als je niet de daad bij het woord voegde. Wat we nu zien, is dat er enorm veel borging van duurzaamheid heeft plaatsgevonden in bedrijfsprocessen, met managementsystemen, KPI’s, verslaglegging etcetera. En vandaaruit zien we dat een groeiend aantal bedrijven dat niet meer alleen doet voor de reputatie, maar dat ze het gebruiken om actief, met nieuwe innovatieve oplossingen, markten te veroveren. Duurzaam ondernemen wordt echt naar de business vertaald’
Rob van Tulder: ‘De extrinsieke motivatie die in de begintijd de boventoon voerde, waarbij MVO vooral als een vorm van filantropie werd behandeld of een reactie op druk vanuit maatschappelijke groeperingen, is steeds meer intrinsiek onderdeel geworden van de bedrijfsvoering.’
Hebben jullie daar mooie voorbeelden van?
Van Tilburg: ‘Bij Philips zie je een mooie ontwikkeling. Eerst brachten ze hun fabrieken sociaal en milieukundig op orde. Vervolgens zijn ze met hun toeleveranciers aan de slag gegaan en met hun zogenaamde green flagships een lijn zeer duurzame producten gaan produceren. En nu zie je dat ze daadwerkelijk nieuwe businessmodellen in de markt aan het zetten zijn. Hun medische divisie heeft nu als missie een positieve impact te hebben op het betaalbaar houden van de gezondheidszorg. En ze verkopen niet alleen lampen meer, maar verleasen lichtoplossingen voor gebouwen, van ontwerpfase tot en met de vervanging. Zo verdienen ze geld vanuit een hele nieuwe waardepropositie.
Van Tulder: ‘Een ander mooi voorbeeld vormt de grootste Nederlandse bouwer BAM, dat de bouwfraude rond 2003 niet alleen gebruikte als startsignaal om aan z’n reputatie te gaan werken, maar al na een paar jaar besloot in dialoog te gaan met de overheid over de vraag hoe duurzame criteria een plaats kunnen krijgen in het gunnings- en selectieproces bij overheidsaanbestedingen. Men ging actief meedenken en schreef zelfs een ‘handleiding duurzaam aanbesteden’ vanuit het perspectief van deze belangrijke stakeholder. Duurzaamheid waarmaken gaat gepaard met actief stakeholderengagement, niet met defensieve codes zoals de bouw in eerste instantie geneigd was te doen. Andere grote bouwers zoals Ballast Nedam volgen momenteel het voorbeeld van BAM en praten met hun stakeholders over nieuwe duurzamer businessmodellen.’
Toch lijkt de timing ongelukkig. Duurzame energie staat onder druk van schaliegas, de verhandeling van emissierechten is op sterven na dood en de Nederlandse overheid heeft maar weinig voor duurzaamheid over. Is er wel interesse?
Van Tilburg: ‘Vanuit het bedrijfsleven zeker. We krijgen erg veel verzoeken om presentaties te houden, onder anderen als onderdeel van management development programma’s. Dit is in ieder geval in Nederland het eerste boek waarin duurzaamheid vanuit een zuiver bedrijfskundig perspectief wordt behandeld.
Van Tulder: ‘We hebben een fasemodel weten te ontwikkelen waardoor niet alleen totaal verschillende bedrijven onderling vergelijkbaar worden, maar waarmee managers ook concrete handvatten en interventies aangereikt krijgen om de duurzame ontwikkeling van hun bedrijf steeds een stap verder te brengen. Let wel: dat zijn geen simpele stappen. We hebben meer dan 70 zogenaamde kantelpunten geïdentificeerd die een bedrijf in zijn duurzame ontwikkeling kan doormaken. Daarmee zeggen we concreet: ‘Het kán, maar niet 1-2-3.’
Maar is het moeilijker geworden?
Van Tilburg: ‘Nee, ik denk zelfs dat de crisis in veel gevallen een stimulerende rol heeft gespeeld. Kijk naar een nieuwe innovatie als Spotify, waardoor mensen geen cd’s meer hoeven te kopen. Dat is niet alleen goedkoper, maar een enorme duurzaamheidsslag; echt dematerialisatie. En KPN is met toestellease begonnen, wat betekent dat mensen hun mobiele telefoon niet meer in eigendom hebben en na twee jaar een nieuwe kunnen kiezen. Goedkoper dan eigendom, dus staan mensen er juist in crisistijd meer voor open. En het is een fantastische stap in KPN’s duurzaamheidsbeleid, want die telefoons worden door KPN weer ingenomen en de materialen gerecycled. Die blijven behouden voor het productieproces.’
Is een duurzaam imago niet ook gewoon eng voor bedrijven? Hoe harder je roept dat je goed bent, hoe harder je aangevallen wordt als er iets niet blijkt te kloppen.
Van Tilburg: ‘Kijk je naar BP, dan heb je gelijk. Daar bleek het zorgvuldig gecreëerde duurzame imago totaal niet te worden ondersteund door inhoudelijke acties. Greenwashing dus. En toen de ramp met de Deepwater Horizon plaatsvond, stortte dat imago als een kaartenhuis in elkaar’.
Van Tulder: ‘Als je nu bijvoorbeeld kijkt naar de mate waarin de Rabobank te leiden heeft onder de Libor-affaire, dan valt dat heel erg mee. Dat komt doordat de Rabobank zijn duurzame claims al jarenlang wel waar probeert te maken en daarover actief met stakeholders partnerschappen probeert aan te gaan. Zo’n – toch bepaald niet gering – incident leidt dan tot veel minder schade. In transitieprocessen gaat altijd wat mis’
Wat hopen jullie dat het boek teweegbrengt?
Van Tilburg: ‘We hopen hiermee bedrijven te inspireren om verder te gaan op het duurzaamheidspad. Ook de bedrijven die er nog helemaal niets van willen weten – met name onder de niet-beursgenoteerde bedrijven zijn dat er helaas nog een heleboel.’
Van Tulder: ‘Daarnaast stellen we managers hiermee in staat om hun eigen bedrijf zodanig te analyseren, dat ze kunnen bepalen in welke fase van duurzaamheid ze verkeren en vandaaruit welke interventies effectief voor ze zijn en welke niet. Er blijkt vaak meer mogelijk dan nu gedacht wordt.’
