Thema van uw boek is de manier waarop je met strategische klantrelaties het verschil kan maken. Het motto ‘Hoe meer klanten hoe beter’, is niet meer genoeg?
Meestal niet. Een portfoliobenadering kan voor een aanbieder veel efficiënter zijn en uiteindelijk veel waardevoller uitpakken. Door klanten te differentiëren, onderscheid te maken in de waarde die zij jou kunnen opleveren en andersom, vergroot je het potentieel van je klantenbestand.
Hoe bepaal je wie die strategische klanten zijn?
Daarvoor moet je niet alleen maar kijken naar de huidige afzet- of omzetcijfers die je bij hen scoort. Grote klanten zijn niet automatisch strategische klanten. Het gaat naast de huidige waarde van een klant om zijn toekomstpotentieel, en de vraag of hij bereid is samen met jou te veranderen. Sterker, het gaat er ook om welke waarde jij toevoegt aan die klant. Pas als beide waarden significant zijn, heb je je groep van meest waardevolle klanten gedefinieerd. Met hen ga je vervolgens een diepgaande relatie aan, wat wij ‘transformational sales’ noemen. We beschrijven vormen van samenwerking tussen leverancier en klant, die heel ver kunnen gaan. Strategische klanten leveren niet alleen veel op, ze dagen je als partner ook uit, laten je op je tenen lopen. Rond zo’n strategische klant vorm je een team, het is niet zo dat één verkoper als een soort Superman die strategische klant moet bedienen.
Niet alle klanten hoeven toch strategisch te zijn, met traditionele rechttoe-rechtaan verkoop is op zich toch niks mis?
Zeker niet. Het gaat om een goede mix, om een goed uitgebalanceerd portfolio. Idealiter heb je een selecte groep strategische klanten die je benadert met transformational sales, daaromheen kan je een grotere groep klanten transactioneel blijven bedienen, wat steeds vaker online zal gaan. Zo spreidt je ook je risico’s beter.
In het voorwoord beschrijft Jan Geldmacher, CEO van Vodafone Global Enterprise, hoe lastig het kan zijn om te veranderen van een transactionele aanpak naar een transformationele verkoop.
Ja, dat is herkenbaar. Als je een verandering bij een klant wilt realiseren vraagt dit in veel gevallen ook om een verandering in de organisatie en dienstverlening van de leverancier. Dit begint met een verandering in mindset, zowel aan de verkoop- als aan de inkoopkant. Geldmacher beschrijft ook dat deze transformatie niet alleen geldt voor de verkoopfunctie, maar ook voor andere functies binnen de organisatie. Bij een diepgaande samenwerking met strategische klanten zijn uiteenlopende disciplines nodig, van design tot callcenter, van HR tot de juridische afdeling.
Als je overstapt op zo’n transformationele benadering, betekent dat ook dat de houding van verkopers dan drastisch moet veranderen?Ja. Dan gaat het allang niet meer over verkoop in de klassieke zin van het woord. Het gaat erom te zien waar onbenut businesspotentieel aanwezig is en te weten hoe je de benodigde verandering kunt katalyseren- zowel bij de klant als in je eigen organisatie. Dit vraagt om andere vaardigheden en vaak ook om een andere samenstelling van je verkoopteams. De klassieke verkoper denkt nog dat hij vooral veel en langdurig bij zijn klant moet zitten. Bij strategische verkoop voeg je soms meer waarde toe als je de juiste relaties ontwikkelt met interne stakeholders of andere partijen in de waardeketen. En dan is het slim om ook te kijken naar de wensen van de klanten van die klant, kortom naar de hele keten. Bij DSM Dyneema, dat hele sterke vezels produceert voor toepassingen in onder meer kabels en militair materieel, begrepen ze dat de klanten van hun klant Levi’s behoefte hadden aan sterke, slijtvaste spijkerbroeken. In nauwe samenwerking met DSM produceerde Levi’s vervolgens de Levi’s 501 Strong Jeans. Een succes, waardoor DSM zijn strategische positie binnen Levi’s heeft weten te versterken.
U beschrijft meerdere voorbeelden waaruit blijkt dat het erg effectief kan zijn om letterlijk bij de klant aan te schuiven.
Ja. Neem Dell. Daar realiseerden ze zich dat grote klanten vaak duizenden computers tegelijk bij hen bestelden, waarna medewerkers van hun IT-afdeling lang bezig waren om al die computers op verschillende locaties te installeren. Waardoor sommige processen bij zo’n klant dagen plat liggen. Dat is dus duur en heel inefficiënt. Dell besloot om strategische klanten mee te helpen om hun interne processen te stroomlijnen, en computers te leveren die al zoveel mogelijk geïnstalleerd, en daarmee ready-to-use werden aangeleverd. Zo heeft Dell bijvoorbeeld ook dertig eigen mensen gedetacheerd bij klant Boeing, zodat Dell voortdurend weet wat Boeing wil en verwacht.
Meedenken met de klant in het verlagen van kosten, is ook een element van transformational sales. Kunt u daar een voorbeeld van noemen?
Neem Festo, een Duitse multinational op gebied van automatiserings- en sturingstechniek: dit bedrijf focust op het verlagen van de Total Cost of Ownership van zijn strategische klanten. Zo heeft het rond zijn strategische klant Marel, een machinebouwer, een team van acht man geformeerd; een deel daarvan zijn ‘embedded engineers’ die fysiek op de R&D of productieafdeling van de klant werken. Als resultaat van deze aanpak geeft Festo aan dat het dezelfde taal spreekt als de klanten, de time-to-market voor die klant belangrijk heeft weten te verkorten en dat de totale productkosten voor de klant eerder, soms al in de conceptfase, duidelijk zijn. Dit model van ‘embedded employees’ zie je steeds meer in industriële en technologische omgevingen.
U hebt voor dit boek de samenwerking gezocht met Philip Kotler en Waldemar Pfoertsch.
Philip Kotler beschrijft in zijn boek Marketing 3.0 een volgend niveau van marketing waarbij klanten meer zijn dan alleen consumenten. Dat aangaan van een diepgaande relatie met klanten betekent automatisch ook een heel andere benadering van sales. In zekere zin zou je Transformational Sales als een vervolg kunnen zien, maar dan in een business-to-business context. Het was wederzijds inspirerend om over dit thema na te denken. Kotler is sowieso een inspirerend schrijver in de zin dat hij zichzelf telkens opnieuw uit blijft vinden. Pfoertsch is een Duitse wetenschapper en consultant met een schat aan ervaring in B2B markten, waar veel van onze voorbeelden over gaan.
