U beschrijft dat managers vaak de waarde van specialisten niet inzien. Hoe komt dat?
De meeste specialisten werken zich uit de naad maar zijn vaak gefrustreerd omdat ze daarvoor weinig erkenning krijgen. Ze voelen zich gemanipuleerd en klein gehouden. Dat wreekt zich, temeer omdat de rol van specialisten steeds belangrijker is geworden. Veel organisaties proberen minder hiërarchisch te worden, zoeken naar vormen van zelfsturing, breken muren tussen afdelingen af. Hierdoor neemt de rol van het management af en de waarde van het werk van vakspecialisten toe. Multidisciplinair samenwerken binnen en tussen organisaties is steeds vaker de norm. En daarbinnen wordt de strategische waarde van vakspecialisten steeds evidenter.
Waaraan herken je een ware specialist?
De belangrijkste kenmerken van een vakspecialist zijn liefde voor het vak, onvoorwaardelijke toewijding en een voorkeur voor zelfsturing. Dat laatste is niet altijd gunstig, overigens. Het nadeel van zelfsturing is dat een vakspecialist dan de kans krijgt om dingen op dezelfde manier te blijven doen, waar hij uit zichzelf al toe geneigd is. En dat hij niet snel de samenwerking zoekt met vakspecialisten van andere vakdisciplines in de organisatie. Dat is een gemiste kans, want dan kom je ook niet in aanraking met andere denkbeelden, die je zouden kunnen verrijken. Dat vraagt een heel andere manier van organiseren en managen. Daar komt bij dat de meeste managers moeite hebben met zelfsturing omdat ze liever zelf de touwtjes in handen houden.
Vaak wordt de specialist er niet, of te laat, bij gehaald omdat men verwacht dat hij toch alleen maar kijkt naar wat er niet goed is…
Helaas wel ja. Specialisten hebben geregeld te maken met de norse of nonchalante houding van hun managers. Zij verliezen erkenning omdat ze in de ogen van hun manager of collega’s alleen maar kijken naar waarom iets niet kan, oordelen vanuit hun eigen specialisme en onvoldoende oplossingen aandragen. Ergens ook wel logisch, want specialisten zijn getraind in het nadenken vanuit hun specialisme, hechten waarde aan dit denkproces en identificeren zich ermee. Maar het zijn tegelijk wel facetten die een goede werkrelatie met het management in de weg kunnen staan en waar specialisten ook zelf wel wat aan kunnen doen.
Wat dan?
Ze moeten proactiever worden, vaker hun stem laten horen. Mijn ervaring is dat specialisten het vaak zonde van hun tijd vinden om te praten over koetjes en kalfjes. Misschien begrijpelijk, maar ze kunnen leren dat contact maken met anderen ook waarde heeft voor de kwaliteit van samenwerken. En hun positie kan versterken. Een ander punt is de neiging van specialisten om hun werk pas te laten zien als het helemaal klaar is. Ga eerder in gesprek met anderen, deel je gedachten. Dat heeft alleen maar voordelen, voor alle betrokkenen. De verandering moet overigens wel van twee kanten komen, waarbij managers de specialisten niet meer als ‘werkvoorbereider’ behandelen.
U onderscheidt verschillende typen specialisten. Welke zijn dat en welke is dominant?
Ik heb in mijn boek de typologie van hoogleraar Frank Kwakman toegepast. Hij onderscheidt de inhoudelijk gedreven, introverte vakman; de mensgerichte vertrouwenspersoon; de marktontwikkelaar; en de vernieuwende innovator. De eerste categorie is veruit in de meerderheid, de vertrouwenspersoon en de innovator vormen maar een klein percentage. Deze indeling is uiterst relevant voor de manager, want ieder type specialist heeft een andere stijl van leidinggeven nodig. Zo moet je de inhoudelijk gedreven vakman in een team zetten, zodat hij zijn kennis kan delen. Omdat hij altijd zal gaan voor 110% kwaliteit, moet zijn manager opletten dat hij niet overdrijft en aansluiting houdt met de wensen van de klant. Een marktontwikkelaar, de ‘snelle jongen’ onder de vakspecialisten, moet je heel anders benaderen: voorkom dat hij niet té snel gaat voor zijn teamleden en, gedreven door zijn daadkracht, niet te vaak zijn mening doordrukt.
Managers zijn vaak generalist en missen vakkennis. Waardoor de werkvloer hen niet serieus neemt. Promoveer een sociaal vaardige vakspecialist tot manager, dan is iedereen toch blij?
Nou nee. Want dan raak je een goede specialist kwijt en ben je een ongelukkige manager rijker. Het zijn toch echt twee heel verschillende werelden. Een manager noemt zichzelf graag generalist, maar voor de vakspecialist is dat etiket een belediging. Andersom ziet een generalist het specialist-zijn ook als een beledigende degradatie.
Uw advies aan organisaties is: investeer stevig in vakspecialisten. Waarom?
Omdat de vakspecialisten de strategen van de toekomst zijn.Waarom sturen we managers om de haverklap naar dure cursussen en vakspecialisten veel minder? Dat vind ik niet bepaald logisch. Het loont enorm om vakspecialisten tijd te geven om aan hun persoonlijke ontwikkeling te werken en ze te trainen in communicatieve vaardigheden. Het is mijn ervaring dat ze in trainingen erg leergierig en betrokken zijn. Een specialist die bezig is met een persoonlijk ontwikkelingstraject, schroomt niet om zich kwetsbaar op te stellen, vraagt feedback en komt vaak met goede ideeën.
U vroeg 150 specialisten en managers hoe ze over elkaar denken. De lijst minpunten is vier keer langer dan de lijst met positieve punten...
Dat klopt. Managers karakteriseren specialisten vaak als drammerig, vakidioot, autistisch en te solistisch. Andersom betitelen specialisten hun managers als dictatoriaal, besluiteloos en onduidelijk in communicatie. Ondanks al die ogenschijnlijke tegenstellingen is goed samenwerken echt wel mogelijk. Laat managers de verbindingen leggen en zicht houden op het grote geheel, en laat specialisten de details invullen en de vakkwaliteit in de gaten houden. Zo kan de kennis van specialisten op het juiste moment landen, worden ze gewaardeerd en krijgen ze een duidelijk toegevoegde waarde. Er moet een gevoel ontstaan dat managers en specialisten gelijkwaardig zijn aan elkaar, dat ze absoluut niet zonder elkaar kunnen. We hebben het al decennia over Management Development, in mijn ogen is het nu hoog tijd voor een nieuw vakgebied, Specialist Development.
