Legt u eerst eens uit wat Teamability precies betekent.
In een nutshell: teamability is het hoogst haalbare niveau van teamwork. Het niveau waarop alle radartjes, nodig om te domineren en te winnen (= doel bereiken), soepel op elkaar aansluiten. Dit betreft niet alleen de harde kant in termen van de opdracht, processen, procedures en governance, maar ook de zachte kant in termen van mentaliteit, vertrouwen, houding & gedrag. Ofwel: teamcultuur. Teamability is hierin het besef dat de harde en de zachte kant van teamwork nooit op zichzelf kunnen staan, elkaar continu beïnvloeden, continu beïnvloed worden en dus ook continu aandacht vragen. Teamability is het besef dat wie de teamcultuur beheerst, ook het teamresultaat beheerst.
High performance teaming is vooral een werkwoord; klopt dat?
Ja, dat is correct. Een High Performance Team bén je niet, dat wórd je. Dit vraagt constante aandacht, constant werken aan de factoren die de performance beïnvloeden. Omstandigheden en situaties veranderen continu en daarmee dus ook de context waarbinnen een team moet werken. Een team kan daarom het ene moment high performing zijn en het andere moment totaal niet.
Bij ‘extreem gemotiveerde teams’ in het Korps Commandotroepen kan ik me wel wat voorstellen, maar niet in het bedrijfsleven. Hoe reëel is het gewone teams de spiegel van teamwork bij de Special Forces voor te houden?
Waarom kan je je dergelijke teams bij het KCT wel voorstellen en bij teams in het bedrijfsleven niet? De mannen bij het KCT zijn net zo gewoon als ieder ander mens. Ze beschikken niet over ‘super powers’ of iets dergelijks. Bij het KCT noemen ze iets een missie, in het bedrijfsleven noemen ze het een programma. Bij het KCT noemen ze iets een operatie, in het bedrijfsleven noemen ze het een project. What’s in a name? In beide gevallen proberen ze een strategische verandering door te voeren, door middel van het bereiken van (kleinere) resultaten. In beide gevallen zijn daar mensen voor nodig die actief met elkaar samenwerken richting een gemeenschappelijk doel. Mensen die al hun inhoudelijke kennis en kunde en al hun vaardigheden inzetten in samenwerking met anderen. De een schiet, de ander programmeert. De essentie is voor beide echter hetzelfde: als mensen niet gedreven zijn in wat ze doen of moeten doen, dan is de motivatie om het doel te bereiken ook niet groot, de wilskracht om er te komen niet aanwezig en de discipline om te doen wat gedaan moet worden ver te zoeken. In beide gevallen is de kans op falen dan significant aanwezig. De factoren die houding en gedrag beïnvloeden, verschillen evenmin van elkaar. Een slechte of onduidelijke opdracht laat mensen zwemmen. Conflicten niet uitspreken heeft consequenties voor het onderling gevoelde vertrouwen en daarmee voor de mate van performance die haalbaar is. Niet met elkaar oefenen en elkaar dus niet goed kennen heeft zijn effect op samenwerking en te behalen effectiviteit, vooral op de momenten dat er druk of stress aanwezig is. Zakelijke teams hoeven niet dagelijks potentieel levensgevaarlijke missies en operaties uit te voeren. Maar de slagkracht die commandoteams kennen om in dergelijke situaties toch te domineren en te winnen – hun doel te halen – is dezelfde slagkracht die zakelijke teams nodig hebben om succes te boeken.
Cultuur is volgens u een van de minst ontwikkelde factoren van een gemiddeld team. Hebben al die publicaties over teamontwikkeling en teameffectiviteit dan geen effect gehad?
Heel eerlijk? Ik denk inderdaad dat de effectiviteit van dergelijke publicaties nogal eens te wensen overlaat. Of dat aan de publicatie zelf ligt, laat ik in het midden. Maar ondanks al die publicaties over de mens, zijn houding en gedrag, is de primaire sturing in een gemiddeld team nog steeds resultaat gericht, op inhoud dus. Het effectief en efficiënter maken van je mensen als belangrijkste middel in het behalen van je resultaat is nog steeds een ondergeschoven kindje. Ik zeg wel eens: ‘Resultaat is een resultante.’ Daarmee bedoel ik dat het behalen van je (team)doel het resultaat is van effectieve en efficiënte samenwerking, waarbij de kracht van elk individueel teamlid in meerdere opzichten wordt gebundeld tot een collectief. Inhoudelijke kennis is één ding, de vraag of je die inhoudelijke kennis kunt toepassen in samenwerking met een ander vraagt hele andere skills en vaardigheden. Ben je als team daartoe in staat, dan ben je ook in staat het doel te bereiken en succes te boeken. Dit is de essentie van teamcultuur. En wie die cultuur beheerst, beheerst zoals gezegd ook het resultaat.
Welke rol is bij het ontwikkelen van teamability weggelegd voor leidinggevenden?
De rol van de leider bij het ontwikkelen van teamability is cruciaal. Navy SEAL Jocko Willink maakte daar ooit een mooie opmerking over: ‘There are no bad teams. Only bad leaders.’ De formeel leidinggevende in een team moet beseffen dat hij ruimte moet bieden aan anderen in het team om leiderschap te nemen als de situatie daar om vraagt; hij hoeft dus niet per definitie zelf altijd de leiding te nemen. Dat is het verschil tussen macht en gezag. Iedereen in het team heeft dus de verantwoordelijkheid om teamability te creëren. Iedereen in het team is verantwoordelijk om eigenaarschap te pakken voor het eigen handelen. Iedereen moet dus (persoonlijk) leiderschap tonen. De formele leidinggevende moet hier ‘slechts’ de ruimte voor bieden.
U lijkt tussen neus en lippen door kritiek te leveren op populaire thema’s als agile, lean en scrum. Klopt dat?
Nee, zeker niet. Het zijn modellen en technieken die ontzettend goed kunnen helpen bij structuur aanbrengen in chaos. Ik vind wel dat iedereen moet beseffen dat het slechts modellen en technieken zijn die enkel als kapstok moeten dienen. Je kunt ze niet één op één uit de boekjes kopiëren. Elke organisatie moet zijn eigen versie vinden. Organisaties en veel consultants moeten daarom in mijn beleving stoppen met het bijna dogmatisch positioneren van dergelijke modellen. Een heel simpel voorbeeld: volgens de boekjes duurt een scrum-sprint plus minus twee weken. Maar als zij een keer vier weken duurt en dat helpt, is dat ook goed. Hou niet krampachtig vast aan wat de theorie zegt, maar gebruik je gezonde verstand. De commando’s werken overigens net zo. Dat maakt het nou juist ook zo interessant. Ze noemen het alleen anders. Hun manier van voorbereiden van een operatie, ‘Act & Reflect’ in mijn boek, is vergelijkbaar met methodes als scrum. Er is echter één heel groot verschil: hun werkwijze is geen theoretische waarheid. Het is gesmeed in de hitte van de strijd, met bloed zweet en tranen.
Het viel mij inderdaad op dat die commando’s blijkbaar niks meekrijgen over Belbin-rollen, de Roos van Leary en dergelijke.
Nou, ze krijgen meer mee dan dat menigeen denkt. Ze zijn alleen heel erg praktisch georiënteerd en hebben weinig op met theoretische waarheden. Door te doen, te proberen, te leren, te ervaren en aan te passen creëren ze hun werkwijzen. Ontdaan van alle vaagheden, rollen en functies die geen aanwijsbare, in de praktijk bewezen toegevoegde waarde bieden. In mijn beleving is dat de allerbeste leerschool die je kunt krijgen. Overigens staan ze weldegelijk open voor dergelijke ‘invloeden van buitenaf’. Dat moet ook wel, want uiteindelijk is het Korps Commandotroepen ook gewoon een organisatie net als menig ander organisatie. Om een concreet voorbeeld te geven: met mijn bedrijf TeamForge hebben we een Team Awareness Tweedaagse uitgevoerd voor de staf van de 104 Commandotroepencompagnie. Vergelijk dat maar met een managementteam. Op basis van de kleurentheorie van Jung hebben we naar voorkeursstijlen gekeken. Het interessante was, dat ze zeer ontvankelijk waren voor de theorie, maar die heel snel gingen plotten op hun praktijk. En toen vielen kwartjes. Met de theorie onder de arm, konden ze bepaalde situaties nog beter begrijpen. Vanuit hun ‘After Action Review’- werkwijze gingen ze met die inzichten meteen aan de slag en stelden zij zichzelf de vraag: ‘Wat moet ik of moeten wij anders of beter doen?’ Waarna ze vervolgens gingen oefenen met ander gedrag om te ervaren welk effect dat had. Binnen het Koprs Commandotroepen wordt een zeer praktische leerstijl gehanteerd, maar die gaat echt verder dan enkel trial-and-error.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
