Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Achtergrond

Adviseren - Zichtbare en verborgen kanten van het werk

Gertjan de Groot | 23 augustus 2006 | 10-15 minuten leestijd
Adviezen veranderen organisaties niet. Iedereen weet dat, toch worden ze nog steeds gevraagd en ongevraagd gegeven. Als een adviseur bij een nieuwe opdracht bij de manager of medewerker navraag doet naar eerdere adviezen is de kans groot dat zij met voorbeelden komen van eerdere inhoudelijk goede adviezen die in de bureaula verdwenen zijn. Kortom een goed inhoudelijk advies is nog geen garantie dat er iets mee gedaan wordt. Kennelijk is het adviesproces ook belangrijk. Het is daarom maar goed dat er verleden jaar weer nieuwe boeken vanuit verschillende perspectieven en posities over adviseren zijn verschenen. In dit artikel worden er vijf besproken, geschreven vanuit de positie van de externe of de interne adviseur, vanuit vakinhoudelijk of procesmatig adviseren of adviseren ten behoeve van het daadwerkelijk bewerkstelligen van veranderingen. Adviseren. Wat is dat? Elk van de auteurs vult adviseren op een andere manier in. Bekman heeft in een eerdere publicatie de activiteit adviseren omschreven als 'in kamertjes zitten en met mensen praten over hun problemen'. In 'Adviseren in verandering' geeft hij zijn visie op het benodigde adviesrepertoire bij de realisatie van veranderingen. De Haan definieert in zijn boek 'Adviseren voor gevorderden' adviseren als een tijdelijk samenwerkingsverband tussen klant of klantorganisatie en een adviseur, dat als doel heeft om verbeteringen te brengen in de situatie van de klant. Hij ziet de adviseur als helpende buitenstaander. Adviseren is een intentie die - mits goed vertaald naar interventies - andere tot hulp kan zijn. In haar boek 'Adviseren als tweede beroep' beschrijft Hanna Nathans adviseren als 'het bereiken van resultaten vanuit een niet-hiërarchische positie in een organisatie'. Het is volgens haar onvoldoende om alleen een inhoudelijk advies te geven het gaat ook om het verwerven van acceptatie van het advies en de implementatie ervan. Dat zijn aspecten die bijna geen aandacht krijgen in het boek 'Organisatieadvieswerk' van Twijnstra, De Caluwé en Keuning, dat uitsluitend gaat over het werk van de externe organisatieadviseurs. Opvallend is dat in dit boek het werkwoord adviseren niet eens voorkomt. De Haan laat zien dat adviseren geen vak is dat pas in de 20e eeuw is ontstaan, maar er al is sinds de oudheid. De bekende Taylor was met de oprichting van zijn bureau in 1893 de eerste organisatieadviseur in de moderne betekenis van het woord. Dit beroep legde zich aanvankelijk toe op het geven van adviezen om de efficiency van de industriële onderneming te verhogen. Volgens Twijnstra e.a. gaat het in het organisatieadviesvak om het geven van een onafhankelijk en deskundig advies en eventueel het assisteren bij de invoering van de voorgestelde oplossing. Klanten schakelen organisatieadviseurs in voor hun 'brains', 'experience' en 'efficiency'. Bekman schrijft dat hij zichzelf aanvankelijk ook zag als expert die organisaties en hun medewerkers kon helpen hun werkprocessen probleemloos te laten verlopen, maar dat hij van deze opvatting is teruggekomen. Adviesmodel Aanvankelijk is de klant alleen met zijn of haar vraagstuk. Door het inschakelen van de adviseur ontstaat de driehoek klant - vraagstuk - adviseur. Nathans ordent haar hele boek naar dit adviesmodel. De Haan laat zien dat het aangrijpingspunt voor de interventies afhankelijk is van het type adviseur. Sommige adviseurs interveniëren sterk op het vraagstuk, door bijvoorbeeld oplossingen aan te dragen of het vraagstuk te herdefiniëren. Hij noemt hen experts of expertadviseurs. Dit type adviseur loopt het grootste gevaar het vraagstuk van de klant over te nemen. Procesregisseurs richten zich op de verbinding tussen de klant en het vraagstuk. Trainers richten zich op het gedrag en de aanpak van de klant. Ontwikkelaars ten slotte richten zich op het perspectief en de vooronderstellingen van de klant. Van expert naar ontwikkelaar De gebruikelijke manier van werken van een expertadviseur - het rolmodel in het boek 'Organisatieadvieswerk' - om een vraagstuk van een klant te verhelderen is om zich op het vraagstuk van de klant storten door het grondig te onderzoeken. De adviseur ondervraagt de betrokkenen, die hem doorgaans bereidwillig informeren over wat zij van het vraagstuk weten. De adviseur puzzelt op een intelligente oplossing voor het vraagstuk en legt dat vast in een adviesrapport dat vervolgens 'alleen' nog geïmplementeerd hoeft te worden. Tijdens zijn adviesloopbaan werd het Bekman duidelijk dat het een illusie is te denken dat je als adviseur, zelfs als je een geweldige inspanning levert, slimmer kunt zijn dan de klant en antwoorden kunt vinden die de klant niet zelf had kunnen bedenken. Hij gaat er nu vanuit dat de klant beter thuis is in zijn vraagstuk dan hij als adviseur ooit zal kunnen zijn. De adviseur hoeft het vraagstuk niet beter te begrijpen dan de klant. Hij hoeft zich niet in te spannen om zijn klant uit te melken en leeg te vragen. Het is voor de adviseur veel belangrijker om te onderzoeken hoe de klant zich tot zijn eigen vraagstuk verhoudt. Hoe kijkt de klant tegen zijn vraagstuk aan, waar schenkt hij aandacht aan, waar zit zijn verlangen en fascinatie, waar zit mogelijk zijn fixatie? Een radicale consequentie van deze insteek is dat de klant de adviseur het vraagstuk niet uitgebreid hoeft uit te leggen. De adviseur gaat in gesprek met de klant om te onderzoeken hoe de klant naar zijn vraagstuk kijkt en of het mogelijk zinvol is op een andere manier naar het vraagstuk te leren kijken. Verticaal of horizontaal adviseren Bekman onderscheidt verticaal en horizontaal adviseren. Bij verticaal adviseren koppelt de adviseur zich als expert aan een opdrachtgever/leidinggevende, die vanuit een hiërarchische positie iets wil bereiken. De leidinggevende wil vooral bij zijn ondergeschikten iets bewerkstelligen. Vanwege deze koppeling gaat de adviseur verticaal adviseren. Hij doet onderzoeken bij de doelgroepen, hij rapporteert aan zijn opdrachtgever, hij overtuigt anderen van de zin van zijn advies, coacht medewerkers bij het realiseren van iets wat de baas graag wil. Een directeur wil bijvoorbeeld dat zijn organisatie de geplande resultaten ook daadwerkelijk bereikt. De adviseur ziet de invoering van projectmatig werken als oplossing voor het probleem en gaat niet alleen afdelingshoofden en medewerkers trainen in projectmatig werken maar spreekt ze ook (in naam van de opdrachtgever) aan op het bereiken van resultaten. Bij horizontaal adviseren verbindt de adviseur zich met iets wat 'de organisatie' voor zijn klanten daadwerkelijk wil bewerkstellingen, wil veranderen, wil verbeteren. Het gaat om veranderingen in de processen van waardeschepping, samenwerken, leidinggeven. De adviseur staat in dienst van deze opgave en is weliswaar verbonden met de top van de organisatie, maar neemt een vrije positie in tussen alle belanghebbenden. Bij horizontaal adviseren is ook de manier waarop de top van de organisatie zich met het vraagstuk verhoudt onderwerp tijdens de adviesgesprekken. Weerstand Dit klinkt allemaal erg harmonieus, maar welke aanpak ook gekozen wordt: adviezen kunnen sterke emoties oproepen of het zelfbeeld van de klant verstoren en dat leidt tot weerstand. Pas in de loop van het adviestraject wordt duidelijk dat er achter de zakelijke vraag van de klant allerlei emoties zitten die tot verzet tegen de oplossing leiden; emoties waar je als adviseur soms moeilijk de vinger op kunt leggen. IJzermans maakt in zijn boek 'Omgaan met weerstand in adviesrelaties' duidelijk dat in plaats van weerstand van de klant te beschouwen als iets wat overwonnen moet worden het een unieke informatiebron is over de problemen van de klant. Het is de taak van de adviseur om de inherente, achterliggende logica van de lastige reacties serieus te nemen. De kunst van adviseren is volgens IJzermans de emotionele problemen te betrekken bij het advies. Daardoor wordt adviseren pas interessant en uitdagend. De klant wil er niet aan; nu komt het aan op mijn echte vakmanschap! Hij onderscheidt vier soorten weerstand: verdringingsweerstand; overdrachtsweerstand; ziekte winst weerstand en weerstand vanuit gewetensfunctie. Volgens IJzermans is weerstand tevens het gevolg van een gebrekkige werkrelatie tussen klant en adviseur. Weerstand kan voorkomen worden door overeenstemming te bereiken over het doel, de taken en het type werkrelatie tussen de klant en de adviseur. Als er geen overeenstemming is over het te bereiken doel zal de klant zich verzetten tegen het advies. Dat zal ook gebeuren als er geen overeenstemming is over de uit te voeren taken en de moeilijkheidsgraad daarvan. Ten slotte is vooraf overeenstemming nodig over het type werkrelatie. Een directeur van een accountantsdienst die een expertadvies verwacht van een procesgerichte adviseur zal zich verzetten tegen het procesadvies van deze adviseur. Zelfs als er overeenstemming is over de werkrelatie blijven ambivalenties een belangrijke rol spelen in het adviesproces. De klant wil van het probleem af en ook weer niet. Op de achtergrond blijkt het meestal te wemelen van de ambivalenties en tegenstrijdigheden. De enige logica die men hier kan ontdekken is 'de logica van de emoties': zoals angst leidt tot vermijdingsgedrag, zo leiden frustratie en aantasting van eigenwaarde tot verzet en agressie. Het enige wat je als adviseur kunt doen, is informatie aandragen, suggesties voor oplossingen geven en de klant helpen bij het ontdekken van zijn motieven en belemmeringen. IJzermans pleit ervoor te werken met de ambivalentie, want die raakt het hart van het probleem. De adviseur doorloopt met de klant een vijf tal fasen. Eerst accepteert de adviseur het probleem van de klant om vervolgens de discrepantie tussen de huidige en gewenste toestand zo groot mogelijk te maken. Daarbij vermijdt de adviseur discussies met de klant, sterker nog: hij gaat mee met de weerstand, door judotechnieken toe te passen. Afsluitend versterkt de adviseur het geloof van de klant in het eigen kunnen. Net als in een therapeutische relatie geeft de adviseur de klant een nieuwe visie op het probleem en hoop en uitzicht op verbetering. Adviseren draagt bij aan het zelfvertrouwen van de klant, doorbreekt het demoraliserend isolement en motiveert tot het leren van nieuwe vaardigheden en inzichten. Rituelen en deskundigheidsgedrag van de adviseur stellen de klant gerust. Verborgen kanten van het vak Bekman onthult zes verborgen kanten van het adviesrepertoire, waarvan de laatste vier (de goede mensen mobiliseren, draagvlak scheppen, procesregie voeren en procesinterventies doen) bekend klinken. De invulling die hij daaraan geeft is wel anders dan gebruikelijk. Over de eerste twee (deuren openen en de weg banen) zegt Bekman originele dingen. Om bij de vraag te komen moet de adviseur deuren weten te vinden waardoor hij binnen kan stappen in het vraagstuk. Daarbij gaat het niet alleen om fysieke deuren van directiekamers en werkvertrekken, maar ook om zogenaamde 'binnendeuren', innerlijke deuren van medewerkers en management. Pas als dat gelukt is kan er naast de gebruikelijke wegen een nieuwe weg gebaand worden voor de gewenste verandering. Om dit alles te kunnen moet de adviseur volgens Bekman beschikken over vier kwaliteiten (in het hier en nu handelen; de werking door procesevaluatie opsporen; bewustzijn scheppen door resultaten te documenteren en innerlijke substantie scheppen door reflectie). Er zijn volgens Bekman vier kernprocessen die als aangrijpingspunt dienen bij veranderingen. De adviseur kan zich richten op de werkprocessen en werkstructuren; op het scheppen van leerprocessen; op het coachen van individuen of op het vormen van samenwerkende gemeenschappen. Ingrijpenden veranderingen raken volgens Bekman alle vier de kernprocessen. Erik de Haan geeft voor elk van de vijf fasen in het adviesproces (entree, diagnose, implementatie, consolidatie en evaluatie) een interventie die de klant helpt. Voor de entreefase is dat vrijmoedig spreken. De vrijmoedige adviseur is in staat op een ongedwongen manier persoonlijke meningen naar voren te brengen. Daar is moed en integriteit voor nodig en het gevaar van vleierij ligt voortdurend op de loer. Terwijl ironie in de diagnose fase helpt om om te gaan met de ongemakkelijke spanning die kenmerkend is voor iedere adviesrelatie. De ironische adviseur maakt zaken losser en lichter in een situatie met contrasten. Het mooiste voorbeeld van ironie komt echter van de klant die tegen De Haan zegt "Dit is wat je mij moet leren" en hem daarbij een boek uit zijn eigen boekenkast aanbiedt (wat hij wél gelezen heeft en De Haan niet eens kent). In de invoeringsfase is het de kunst om als adviseur machteloos te blijven. De consolidatiefase stelt de adviseur nog meer op de proef door af te zien van elke verantwoordelijkheid. Terwijl de verleiding daarvan oh zo groot is. De tragische adviseur blijft in de evaluatiefase aanwezig in de rol van de helpende buitenstaander ook in dramatische situaties en is zich daarbij bewust van het onafwendbare karakter van die situaties. Bekman, De Haan en IJzermans besteden ieder op hun eigen manier uitgebreid aandacht aan de 'verborgen' kanten van het adviesvak. De nieuwe druk van Hanna Nathans' 'Adviseren als tweede beroep' is bijna topzwaar geworden van de instrumenten en modellen die de interne adviseur ter beschikking staan. Daarmee is het een onmisbaar boek voor iedere staf- of beleidsmedewerker die meer wil dan inhoudelijk adviseren. De beschrijvingen zijn echter minder persoonlijk en daardoor afstandelijker van karakter dan bij de drie eerder genoemde auteurs. Opvallend is dat het verborgen aspect volledig ontbreekt in 'Organisatieadvieswerk'. Weliswaar wordt op de achterflap van dit boek aangegeven dat het tevens is geschreven voor organisatieadviseurs zelf als reflectie op hun werk, in de tekst van het handboek is hierover niets terug te vinden. Het is dan ook meer een handboek voor managers en opdrachtgevers (om een beeld te krijgen van waar zij formeel recht op hebben) dan voor adviseurs. En anders dan het boek van Nathans doet 'Organisatieadvieswerk' wat gedateerd aan. Tijd voor een radicale up-date waarbij de boeken van Bekman, De Haan en IJzermans als inspiratie kunnen dienen!
Over Gertjan de Groot

Gertjan de Groot werkt als docent strategie en verandermanagement, onderzoeksdocent en afstudeerbegeleider aan de Hogeschool van Amsterdam.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden