Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Ria van Dinteren

‘Ons brein is de motor voor verandering en gedrag’

Inzichten uit de neurowetenschappen hebben ons denken over gedrag in organisaties drastisch veranderd. Mensen blijken geen rationele wezens te zijn en verandering is dus veel minder te regisseren dan ons jaren lang is voorgehouden. Neurowetenschappers laten echter ook zien wat er desondanks wel mogelijk is en dat heeft inmiddels een aantrekkelijke hoeveelheid praktisch publicaties opgeleverd. Een van de auteurs die zich in dat opzicht onderscheidt, is Ria van Dinteren. Richtte zij zich eerder op de relatie tussen breinprincipes en leidinggeven, in haar nieuwste boek Breinleiderschap zoekt zij een breder perspectief: leren en ontwikkelen in organisaties.

Bert Peene | 18 december 2019 | 5-7 minuten leestijd

U heeft al eerder gepubliceerd over breinleren en breinleiderschap. Wie moeten dit nieuwe boek desondanks zeker lezen en wat leren zij daarvan?
Sinds de publicatie van mijn vorige boeken is de tijd behoorlijk veranderd als het om het ontwikkelen van en in organisaties gaat. Leren staat niet meer los van het werk, trainingen vinden  vaak niet meer op een prachtige buitenlocatie maar op het werk plaats. Leren is korter, ondersteunt het werk en is vaak georganiseerd in de vorm van e-learning of performance support. Organisaties veranderen snel en zetten in op lean werken. Dat vraagt om wendbaar personeel en daarom worden er andere eisen aan organisaties gesteld. Organisatie worden meer en meer leeromgevingen, de leidinggevende speelt een centrale rol in het leren en veranderen van medewerkers. De Breinopeners gelden dus niet alleen voor L&D’ er, coaches en trainers, maar vooral ook voor leidinggevenden. In het boek worden vragen beantwoord als:  hoe moet ik leiding geven aan ontwikkeling en welke omgeving past daarbij het best? Om maar een voorbeeld te geven: het menselijk brein houdt niet van veranderingen. Dat maakt dat leidinggevenden stappen moeten zetten die ervoor zorgen dat medewerkers wel willen blijven leren en veranderen. Psychologische veiligheid speelt daarbij een grote rol. Als dat er is, is veranderen, fouten maken en innoveren een stuk gemakkelijker.

Ben Tiggelaar schrijft in zijn boek De Ladder echter dat fouten het leren juist belemmert. Onze geest zou sterk de neiging hebben om pijn, ongemak en verlies te vermijden.
Dat klopt, we houden er niet van maar aan de andere kant kunnen we van fouten ook veel leren. Mijn pleidooi gaat dan ook meer over het leren leren van fouten. Want als je dat kan, leert bijvoorbeeld onderzoek van Jason Moser in navolging op onderzoek van Carol Dweck, en je beschikt over een groeileermentaliteit, dan is het leren van fouten juist een van de meest krachtige manieren om als organisatie te groeien.

Ik verbaas me er wel eens over dat nog zo veel boeken over verandermanagement niets over de invloed van ons brein op leren en ontwikkelen te melden hebben.
Ja, daar verbaas ik me ook over. Voor mij is het brein de motor voor gedrag en verandering, maar ik ben natuurlijk wel bevooroordeeld en heb geleerd om zo te kijken. Tegelijkertijd weten we pas sinds kort echt hoe het werkt in onze breinen doordat we er in kunnen kijken met de technologie van nu, de fMRI scanner. Dus breinkennis komt vast wel op termijn in die andere literatuur terecht. Daarnaast moeten we niet vergeten dat gedrag van mensen, waarover het wel in die boeken gaat, niet veranderd is doordat we kennis hebben over het brein. Op veel punten werkt de huidige wetenschap dus nog steeds prima en blijft veel onderzoek naar gedrag relevant. Een derde punt dat ik zou willen aanhalen is dat de boodschap vanuit de neurowetenschap over veranderen niet zo optimistisch is. Het kost veel tijd en energie om te veranderen en veranderen vraagt veel van de context. Niet voor niets mislukken veel veranderingen omdat daar geen rekening mee wordt gehouden. Het moet allemaal snel en daarmee wordt onze basisveiligheid bedreigt. In mijn opinie zouden verandertrajecten veel vaker verbetertrajecten moeten worden en moeten we niet streven naar 1 sprint maar een voortdurende beweging om ons brein gezond te houden en opgewassen tegen veranderingen. En houd het klein…dat werkt het beste.

Organisatieontwikkeling langs de lijn van het breinleren kost tijd en dat hebben managers dus niet.
Maar volgens mij is dat toch hun opdracht. Of niet? En het gaat wat mij betreft niet om breinleren maar om ontwikkelen van medewerkers. Breinkennis kan je daarbij helpen. Je leert als manager betere vragen stellen en in te spelen op wat medewerkers echt nodig hebben. Direct effect dus. Ik denk dat het zelfs tijd bespaart. Minder burn-out, minder weerstand, meer begrip.

Vriend en vijand is het er intussen wel over eens dat ‘diep leren’ waarbij het vooral gaat om het herijken van mentale modellen, alleen op de werkplek plaatsvindt. Moeten we dan niet concluderen dat heel wat bureaus die organisatieontwikkeling beloven, eigenlijk gebakken lucht verkopen?
Ha, ha, mooie stelling. En waar, maar….ook niet want trainingen en langere trajecten hebben wel degelijk waarde. Zo is het kennis maken met andere branches en methoden heel prettig, het prikkelt ons brein en creëert afstand en reflectie op ons eigen werk, waardoor we op nieuwe ideeën komen. Wat ik eerder aanhaalde over de context, geldt hier natuurlijk ook. Wat als jouw leidinggevende alleen maar focust op resultaat, je niet kan oefenen met nieuw gedrag en fouten maken uit den boze is? Dan is jouw werkomgeving geen goede leeromgeving. Daarnaast zijn er natuurlijk beroepen waarin oefenen en uitproberen lastig is. Ik zou niet graag hebben dat een aankomend chirurg op mij ging oefenen; dan maar liever op een sinaasappel ergens buiten zijn werkplek. Transfer naar de werkplek blijft natuurlijk wel van belang als je buiten de werkplek opleidt. Caine en Caine, neurowetenschappers die ook in mijn boek aangehaald worden, spreken over leeruitkomsten en geven aan dat hoe dieper je leert hoe meer je rekening moet houden met de werking van het brein en de omgeving. Zij onderscheiden diverse soorten leren: kennis aan de oppervlakte – denk aan inwerken en hoe werkt het koffie drinken hier – technische en schoolse kennis, prestatiekennis, rijpheid en zelfkennis en creativiteit en verandering. De eerste twee kunnen makkelijk ook buiten het werk om aangeleerd worden in onboarding programma’s of colleges. Vanaf prestatiekennis is het belangrijk om meer rekening te houden met de omgeving en het brein.

Welke nieuwe inzichten en ontwikkelingen staan ons nog te wachten en kunnen we in een volgend boek verwachten?
Ik ben gefascineerd door drie verdiepende onderwerpen die best in een volgend boek zouden kunnen. Dat is allereerst onze default mode, een status van ons brein die creativiteit bevordert. Ik zou graag willen weten hoe dat zit en wat we ermee kunnen in organisaties. Daarnaast is psychologische veiligheid en de amygdala hijack een belangrijke als je wil dat mensen ontwikkelen en leren van fouten. En tot slot ben ik met een aantal andere neurowetenschappers bezig met het ontzenuwen van neuromythes en dat is erg leuk. We noemen ons de brain ladies en komen van over de hele wereld vandaan. Volop neuromythes dus om te ontrafelen.

Deel dit artikel

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden