‘Een goede strategie beantwoordt de juiste strategische vragen’

Een strategietraject is een complex proces. Toch lijken organisaties dit niet altijd te beseffen.
In de praktijk denken organisaties daar inderdaad wel eens te gemakkelijk over. Ze besluiten een strategie te ontwikkelen omdat bijvoorbeeld een commissaris of toezichthouder daar om vraagt. De gedachte is dan vaak van: ‘oh ja, we moeten ook nog een strategie formuleren’. Vanuit design thinking heb ik geleerd dat je aan de start van een strategietraject ruim de tijd moet nemen om helder te krijgen welke vragen je samen wilt beantwoorden. Op die manier maak je de probleemdefinitie veel duidelijker, je ziet scherper waar de pijn zit die de strategie dient weg te nemen. Toch slaan de meeste organisaties deze cruciale eerste stap over. In plaats van eerst scherp het strategische doel te bepalen, beginnen ze direct met analyseren, het beschrijven van trends en het benoemen van hun sterke en zwakke punten.

Bij strategievorming is het handig om vooraf richtinggevende kaders of ‘ontwerpcriteria’ op te stellen. Dit zijn de ‘piketpaaltjes’ waarbinnen de strategie zich ontwikkelt.
Deze ontwerpcriteria maken helder binnen welke lijntjes je mag kleuren bij het ontwikkelen van een strategie. Ze benoemen de bandbreedte voor het nemen risico’s en geven aan op welke markten je strategie zich al dan niet mag richten. De criteria vermelden ook op welke manieren je bedrijf mag groeien en of je daartoe reserves mag aanspreken of nieuw kapitaal moet ophalen. Deze kaders begrenzen dus de strategische mogelijkheden. Ontwerpcriteria toetsen de strategie ook in kwalitatief opzicht. Ze definiëren wat die dient op te brengen voor de aandeelhouders, de medewerkers of de maatschappij. En wat de impact van de strategie is op het milieu, de directe leefomgeving. Voorheen lag het accent vooral op het realiseren van winst, nu is er ook oog voor maatschappelijke opbrengsten.

Wie formuleert deze ontwerpcriteria?
Het formuleren van ontwerpcriteria is doorgaans een taak van de raad van commissarissen die vanuit corporate governance een strategie mag goedkeuren of afkeuren. Als de commissarissen deze toetsingscriteria gaan opstellen nog voordat er een concrete strategie ligt, gaan ze eigenlijk al nadenken over de wijze waarop ze deze strategie verderop in het proces gaan beoordelen. In onze trajecten zien wij dat deze aanpak het nodige oplevert. Commissarissen nemen meer rationele besluiten en laten zich bij het toetsen van de strategie minder sturen door hun intuïtie en persoonlijke voorkeuren. Bovendien is het voor bestuurders en managers zeer prettig om aan de voorkant van het strategietraject al te weten binnen welke ruimte ze mogen manoeuvreren en wat de strategie moet opleveren. Door de richtinggevende kaders mee te nemen in de strategieontwikkeling voorkom je dat de voorgenomen strategische keuzes aan het eind van het proces worden afgeschoten.

U hebt een aanpak ontwikkeld in de vorm van een strategische kubus, de Strategy CUBE.
Deze kubus bevat zes strategische hoofdstappen die onderling met elkaar zijn verbonden. De eerste stap is dus het goed neerzetten van de eerder genoemde strategische vragen. Als je die vragen helder hebt, kun je de tweede stap zetten waarin je gaat analyseren. Indien je een hogere klanttevredenheid wenst of streeft naar kwaliteitsverbetering, maak je een interne analyse. Wil je weten wie de klanten van de toekomst zijn, dan analyseer je hun gedragingen en kijk je naar trends. Je analyseert in dat geval de externe omgeving om daar grip op te krijgen. Een organisatie kan in de eerste drie stappen dus op basis van de juiste vragen bepalen welke analyses ze gaat uitvoeren en met welke tijdshorizon. Parallel aan deze externe en interne analyses genereer je in de vierde stap strategische opties om de uitdagingen van de organisatie in kaart te brengen. In de vijfde stap selecteer je de meest kansrijke opties en maak je definitieve keuzes. De zesde stap is die van strategische planning, waarin je strategische keuzes concreet uitwerkt en voorziet van prestatie-indicatoren. We gebruiken hier het OGSM-model (Objectives-Goals-Strategies-Measures - red.) om de strategie en de uitwerking ervan steeds concreter te maken.

Het creëren van logische en onderscheidende strategische opties vindt u het belangrijkste onderdeel van elk strategietraject.
De stap van de strategische opties bestaat eigenlijk uit twee fases. In de eerste, inductieve fase onderzoekt een slagvaardig en bij voorkeur apolitiek ontwerpteam een specifieke uitdaging. Het team probeert daar wetmatigheden in te ontdekken en structureert de strategische opties. Het ontwikkelen van een nieuw product is een voorbeeld van zo’n uitdaging. Via inductief redeneren, bespreken de teamleden dan op basis van betrouwbare informatie alle elementen die belangrijk zijn voor een goed product. In de tweede, deductieve fase focussen ze op de richtingen die het meest kansrijk lijken en benoemen mogelijke oplossingen.

Aan welke voorwaarden voldoet een goed gedefinieerde strategie?
Een goede strategie beantwoordt de juiste strategische vragen en bevat een evenwichtige mix van de drie tijdshorizonnen die we gebruiken in ons boek. Deze drie horizonnen benoemen de strategische uitdagingen op de korte, middellange en lange termijn. Een sterk geformuleerde strategie scoort ook goed op de ontwerpcriteria; er is sprake van een adequate balans tussen de begrenzingscriteria en de waardecreatiecriteria. Daarnaast is een goede strategie ook voldoende uitgewerkt. Je definieert dus helder de propositie, de strategische keuzes, de beschikbare middelen en het groeipad. Ook bepaal je welke producten en diensten je gaat inzetten. Een goede strategie benoemt ook concrete doelen en prestaties; het is voor alle betrokkenen duidelijk wat er wanneer van wie wordt verwacht.