Gek eigenlijk. Al die strategiemodellen van managementgoeroes en adviezen van goedbetaalde strategieconsultants zijn bijna altijd gericht op grote ondernemingen. Liefst wereldwijd actief. Dat viel Jack van der Werf in de afgelopen dertig jaar, waarin hij werkte bij zowel ‘grote' bedrijven als Duracell en Siemens als bij een aantal middelgrote bedrijven als Nedstaal, geregeld op. De bekende handboeken en modellen van managementgoeroes als Michael Porter en Henry Mintzberg zijn toch vooral gericht op multinationals, opgetrokken uit divisies, business units, stafafdelingen en andere hiërarchische lijnen. En juist die grote concerns roepen bij een noodzakelijke strategische verandering meteen de hulp in van strategische adviesbureaus van buitenaf.
Bestuurders van middelgrote ondernemingen vallen volgens Van der Werf in veel opzichten tussen wal en schip: ‘Hun bedrijven zijn niet te vergelijken met de grote groep van kleinere MKB-bedrijven en al helemaal niet met de grote corporates. Te klein voor het tafellaken, te groot voor het servet. Bij kleinere MKB-bedrijven bedenken een paar directieleden de strategie aan de spreekwoordelijke keukentafel en voeren die meteen uit; bij de grote bedrijven is strategievorming meestal een complex samenspel tussen raad van bestuur, stafmedewerkers en vaak een aantal strategieconsultants.' Voor de middelgrote onderneming, met in de definitie van Van der Werf tussen de twintig en duizend medewerkers, werken beide benaderingen niet: ‘Ze hebben geen geld voor een stafafdeling, maar wel de noodzaak van een degelijke aanpak met voldoende "tractie" in de organisatie. In praktijk schipperen middelgrote ondernemingen met tussenoplossingen, waarbij het management vaak veel zelf doet, onzeker laverend tussen een pragmatische, gezond verstand aanpak en experimenten met professionele benaderingen. Juist voor deze groep heb ik dit boek geschreven.'
Bouwstenen strategisch managementproces
De basis van zijn boek is de structuur van het strategisch managementproces. In vogelvlucht: eerst bepaal je visie (wie willen we zijn?), en missie (waar willen we heen?). Dan analyseer je de externe omgeving en maak je een interne analyse. Vervolgens bepaal je de doelen waarna je bedenkt hoe je die doelen gaat bereiken, en ga je over tot actie. Daar voegt Van der Werf terecht het punt van ‘permanente vernieuwing' aan toe, want door alle turbulentie van buiten moet je vandaag de dag continu opletten op welke punten van die strategische routekaart je bij moet sturen. Het is nooit af. Op zich is deze structuur natuurlijk niet nieuw, zo noemt Van der Werf bij de externe analyse de vijf competitieve krachten van Michael Porter (check: nieuwe toetreders, onderhandelingsmacht van leveranciers en klanten, productsubstitutie, en onderlinge concurrentie) en ook diens aloude generieke concurrentiestrategieën (lage kosten, differentiatie, en focus) komen voorbij. Van der Werf: ‘Inderdaad kennen we het werk van Porter en Mintzberg al heel lang, maar waarom het goede niet gewoon behouden? Melk pasteuriseren we toch ook nog steeds op dezelfde manier als vijftig jaar geleden?'
De archetypes van Vormaat
Een goede en zeer lezenswaardige vondst van Van der Werf is dat hij ieder hoofdstuk doorspekt met de belevenissen van de fictieve, middelgrote onderneming ‘Vormaat'. Vanouds een smederij die is overgestapt op het gieten van ‘smeedstukken' en andere metalen onderdelen voor de scheepsbouw. En op die manier gaandeweg internationaliseert en uitgroeit tot middelgrote onderneming. Vormaats omschakeling naar een nieuwe strategie loopt parallel met de chronologie van het strategisch managementproces dat Van der Werf (die metaalkunde aan de TU Delft studeerde en Bedrijfskunde aan de EUR) schetst. En geeft die veranderingen een gezicht: zo weet CEO Jochem niet goed hoe het verder moet met het bedrijf, en realiseert zich dat hij rationeler en meer gestructureerd aan een nieuwe bedrijfsstrategie moet werken. Samen met onder andere verkoopmanager Harry, productiemanager Ozan en financiële man Eric. Ze staan ieder symbool voor de verschillende (klassieke) functies binnen een onderneming die er voortdurend samen uit moeten zien te komen; consultants vinden ze maar overbodige poespas. Financieel directeur Eric zet voortdurend de hakken in het zand, als zijn medebestuurders met nieuwe plannen komen; marketeer Harry ziet alleen maar kansen in het buitenland en wil de productie opjagen om meer te produceren; productiechef Ozan remt dat af want hij wil niet toegeven op kwaliteit; en Jochem zelf aarzelt of hij zich gedurende het veranderprogramma nou kwetsbaar moet tonen, of juist niet. Van der Werf desgevraagd: ‘Jochem zou er twintig jaar geleden nog wel mee wegkomen om alleen maar de bink uit te hangen. Maar anno nu moet je als leider eerlijk zijn en ook je onzekerheid durven tonen; medewerkers zijn mondig en slim, die kan je niet bedotten. En wat betreft de terughoudendheid van de Eric-figuur, in mijn ogen hebben we allemaal wel aspecten van zo'n Eric, de meesten van ons hebben een hekel aan veranderen.'
Gebrek aan de juiste vaardigheden
Daarom benadrukt Van der Werf dat je voortdurend moet werken aan de vaardigheden van managers. Ontberen ze die, dan zal het hen nooit lukken een strategische verandering te organiseren. ‘Ik heb in de afgelopen dertig jaar geregeld gezien dat managers maar zeer beperkt beschikken over de vaardigheden om een organisatie strategisch te veranderen. Je moet als leider een vergezicht kunnen schetsen en tegelijk concreet en begrijpelijk kunnen aangeven hoe je daar komt.' Hij vertelt over zijn periode bij Nedstaal, dat eind jaren negentig de strategische kanteling maakte van een functionele organisatie naar een model met business units: ‘De medewerkers deden in de functionele organisatie alleen maar hun trucje, zoals je dat vaker ziet bij functioneel ingerichte bedrijven. Dat dachten wij als management te verbeteren door in business units te gaan werken. Minder lagen, en een structuur waardoor medewerkers beter met elkaar zouden gaan werken. Maar er gebeurde helemaal niets. Sterker nog, het werd alleen maar erger! We hadden de "harde" kant wel goed bedacht, maar misten de juiste managementvaardigheden om die medewerkers mee te krijgen. Wat ik ook heb meegemaakt: zodra medewerkers achter de doelen staan, zich daar mee identificeren, dan zijn ze bijna niet meer te houden. En dan heb je goud in handen.'
Alle hens aan dek
Van der Werf leverde de laatste hoofdstukken van Strategie in het echt vlak voor de uitbraak van de coronapandemie in bij zijn uitgever. Als de toekomst zó onvoorspelbaar kan zijn, heeft het dan eigenlijk nog wel zin om een langjarige strategie te bedenken? Zeker wel, benadrukt hij: ‘Het is verstandig om het strategisch managementproces tijdig op orde te hebben, niet te wachten tot je als bedrijf verrast wordt door een of andere crisis. Want áls dat gebeurt, ga je echt niet aan een noodzakelijke aanpassing van de strategie denken, dan is het alle hens aan dek.' Zo werkte hij in 2009 voor het Scandinavische staalbedrijf Ovako: ‘Toen de financiële crisis in 2008 losbarstte, die ook de staalindustrie hard trof, vroegen we ons als management af: wat moeten we nu doen met onze strategie? We hielden een conferentie met alle zestig managers. Bij het agendapunt "Strategie" toonde de CEO één slide. Met daarop alleen een heel groot euroteken. Hij zei: "Dít is voorlopig onze strategie". Het was geld verdienen, overleven en verder niks. Als je boot bijna zinkt in een storm, maak je je toch ook niet druk om waar je naar toe vaart? Dan is het alleen maar alle hens aan dek om te zorgen dat je blijft drijven.'
Duracell moest tijdig batterij opladen
Maar dan blijft de vraag wat je van tevoren aan analyses en scenario's had kunnen bedenken. Om bij die maritieme metafoor te blijven: je regelt apparatuur waarmee je ruim van tevoren aan ziet komen of er een storm op komst is, zodat je niet op het verkeerde moment uitvaart; je zorgt voor voldoende reddingsboten en -vesten, et cetera. Van der Werf: ‘Door in scenario's te denken en geregeld een goede interne en externe analyse van de omgevingsfactoren te maken, ben je beter gewapend tegen schokken van buitenaf. Dan zie je dingen eerder aankomen en kan je je wendbaarder opstellen. Maar feit blijft: je kunt echt onvoorspelbare dingen zoals de corona-pandemie dan nog steeds niet aan zien komen. Maar door in scenario's te denken, en uit te gaan van je kerncompetenties en concurrentievoordelen, kun je dan wel zeer snel reageren.' Niet alleen bij crises, voegt Van der Werf toe, ook als de zaken goed lijken te gaan. Hij verwijst naar zijn tijd bij de Britse batterijenproducent Duracell: ‘Het was begin jaren negentig, we waren Europees marktleider. Dus schijnbaar was er geen noodzaak om aan de strategie te morrelen. Vanuit Nederland hielden wij onze Britse collega's voor dat de trend naar verduurzaming aan kracht won, wat Duracell vroeg of laat zou dwingen om kwik uit batterijen te weren. Vonden ze onzin. We meldden dat de opkomst van mobiele telefoons de vraag naar oplaadbare batterijen zou stimuleren. Ook onbespreekbaar. Bij Duracell waren ze verblind door hun succes. En daardoor ingezakt. Ze zijn uiteindelijk gered door hun sterke marketing en uiteindelijk nog net op tijd van strategie veranderd. Maar zover moet je het dus nooit laten komen.'
