Nog altijd mislukt zo’n zeventig procent van alle strategische transformaties. In uw boek Humanizing Strategy gaat u op zoek naar de redenen ervan. Wat is de voornaamste reden van het mislukken van strategieprocessen?
Een belangrijke reden is dat mensen de urgentie en het belang er niet van inzien. Ze geloven er gewoonweg niet in en willen er bijgevolg dus ook geen energie in steken. Emoties kunnen een andere belangrijke barrière vormen. De klassieke consultancyfirma’s, maar ook veel leiders, vliegen strategische trajecten nog altijd veel te instrumenteel aan. Ze kennen maar één benadering; rationeel. Processen, procedures en structuren zijn leidend, terwijl het in mijn optiek uiteindelijk vooral om de menselijke kant gaat. Ik geloof veel meer in de combinatie: heb primair oog voor de menselijke kant wanneer je je strategie uitrolt, en voeg de technische kant daar aan toe. Veel te weinig leiders in organisaties hebben verstand van de menselijke dynamieken in hun organisaties en het ontbreekt hen ook vaak aan emotionele intelligentie.
Uw aanpak klinkt “nogal wiedes”: natuurlijk is de menskant belangrijk. Toch ging het twintig jaar geleden bij 70 procent van de verandertrajecten mis, en dat is nog steeds zo. Waarom gaat het nog steeds verkeerd met het ‘humanizen’ van strategie-implementatie?
Ik denk dat daar drie redenen voor zijn. Allereerst is er bij managers en leiders een gebrek aan basiskennis over de menselijke dynamieken in organisaties. Waarom kunnen we eigenlijk zo slecht samenwerken? Waarom voeren medewerkers niet gewoonweg de strategie en plannen uit die we reeds vele keren hebben besproken? Dat is een frustratie die ik in discussies met leiders zeer veel hoor terugkomen. Daarnaast is er de angst voor de doos van Pandora. Heel veel leiders zijn bang dat als je in menselijke emoties gaat roeren, de emoties niet meer te hanteren zijn. Dat het escaleert en de continuïteit in het gedrang komt. Ze zijn bang voor conflicten. Maar laat je die doos dicht, is er een groot risico dat conflicten blijven door etteren en er veel tijd en energie verloren gaat die niet gestoken wordt in het uitvoeren van het werk dat moet gebeuren. Soms moet je het lef hebben om de echte dialoog aan te gaan. Derde reden is dat er een grote risico-aversie is. Geconfronteerd met de potentiële inspanning en het risico van strategische verandering, gelooft de organisatie als geheel dat de status quo goed genoeg is, dus waarom zou je er hard aan werken om deze te veranderen? Doorbreek je een status quo of laat je het maar zo? Soms moet je de moed hebben om door een pijngrens te gaan.
In uw boek en uw aanpak, gebruikt u tekeningen en foto’s om ‘de echte issues’ bloot te leggen. Waarom is dat?
Als je iemand de vraag stelt ‘hoe loopt de samenwerking in jouw team?’, dan krijg je vaak vage algemene antwoorden als ‘het gaat wel’. Zelfs als je gericht blijft doorvragen kom je niet gemakkelijk tot de essentie. Er ontbreekt vaak psychologische veiligheid om echt te zeggen wat iemand denkt. Tekeningen en foto’s kunnen daar veel sneller en beter een antwoord op geven. Een tekening gemaakt in vijf minuten zegt vaak meer dan duizend woorden. Ik begeleidde ooit een organisatie met een Franse en Engelse tak waarbij de samenwerking niet vlot liep. Een van de tekeningen die werd gemaakt was: een berg met bovenaan het ene team, en onderaan het andere team. Je weet dan direct hoe er over elkaar en de samenwerking wordt gedacht en hebt jeeen goed startpunt om de essentie van de samenwerking verder te exploreren en de juiste oplossingen te bepalen. Je moet echt met mensen in gesprek. Dan helpt alleen instrumenteel, rationeel en technisch veranderen echt niet.
In uw boek beschrijft u vijf verschillende invalshoeken en uitdagingen om de slaagkans van strategie realisaties te verhogen door meer menselijkheid te injecteren. Kunt u die vijf invalshoeken eens langs lopen?
Een team is meer dan een groep individuen. In Humanizing Team Performance, de eerste invalshoek, is het opbouwen van vertrouwen tussen teamleden een absolute basis om tot een high performing team te komen. Denk aan een team waar je deel van uitmaakt. Hoeveel tijd, moeite en energie wordt er op een zijspoor gezet door emoties, spanningen en conflicten? Is er sprake van psychologische veiligheid? Humanizing samenwerking tussen teams, gaat eigenlijk over het doorbreken van silo’s. Divisies en afdeling zijn ooit bedacht om complexiteit weg te nemen. Maar door afdelingen te bouwen, bouw je juist silo’s en wakker je onbewust onderlinge concurrentie tussen teams aan. Door menselijke gedragingen binnen en tussen silo’s verliezen organisaties efficiëntie en doeltreffendheid. Zoek daar een balans in. Ik geloof daarbij in de Freedom in a frame. Geef mensen ruimte binnen een duidelijk kader. In humanizing cultural shifts voer ik een pleidooi voor het werken aan kritische gedragingen die de succesvolle realisatie van de ambities ondersteunt. Medewerkers die handelen en focussen in lijn met de strategie, de juiste prioriteiten stellen en plannen uitvoeren, zijn essentieel. Humanizing leiderschap gaat over het ontwikkelen van reflectieve leiders die (meer) bewust zijn van hun eigen emoties en functioneren. In essentie gaat dit over de emotionele intelligentie van leiders. Leiders zouden meer zelfreflectie mogen hebben: hebben ze in de gaten wat hun impact op het gedrag van mensen in organisaties is? Zeker in deze COVID-tijd is dat belangrijk. Leiders hebben vaak geen benul waar mensen thuis mee worstelen als gevolg van corona. Vragen ze medewerkers wel eens: hoe is het thuis? Dat levert een schat aan informatie op. Bij humanizing future proof organisaties, de laatste invalshoek, stel je de vraag: hoe organiseer ik me voor de toekomst. Hoe bouw ik een organisatie met efficiëntie, waarden, vertrouwen en plezier. Is dat niet zo, zullen mensen je ook nooit gaan volgen in de executie van de strategie. Dan zul je vermoedelijk snel weer in de technische, rationele kant van veranderen belanden, terwijl je mensen mee wilt krijgen.
Uw laatste tip?
Voor goede strategie-executie moet je de achterliggende oorzaken zoeken voordat je met de oplossing begint. Stop nooit met het investeren in onderling vertrouwen en psychologische veiligheid en wees je als leider bewust van je eigen emoties en eigen manier van handelen.
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
