De avond tevoren overgevlogen uit San Francisco, geniet Steve Zaffron deze ochtend van een grote pot koffie in het Amsterdamse hotel The Grand. Zaffron, ceo van consulting firma Vanto Group, is co-auteur van het succesvolle boek The three laws of performance - in Nederland uitgebracht onder de titel De drie wetten van prestatie - dat hij samen schreef met Dave Logan, consultant en ex-dean aan de Marshall School of Business. Er is even tijd voor een gesprek voordat Zaffron weer door moet naar Rotterdam. Later in de week zal hij daar aan de Erasmus-universiteit samen met emeritus Harvard-professor Michael Jensen en enkele anderen het Jensen Leadership Seminar leiden.
Uw boek gaat over het herschrijven van de toekomst. Hebt u met de publicatie van dit boek uw eigen toekomst herschreven?
Haha, ja, in die zin dat ik nu de auteur van een businessboek ben. En dat is iets wat ik een jaar of tien geleden niet had kunnen voorzien. Ik ben al jaren actief als consultant en werk al een tijdlang samen met Dave. Maar pas gaandeweg onze arbeidsrelatie hebben we het plan opgevat een boek te schrijven over ons werk. Uiteindelijk hebben we daar een jaar of vier, vijf over gedaan.
Een belangrijke term in uw boek is ‘transformatie’. U wordt niet moe te vertellen dat dat iets anders is dan hét modewoord van deze tijd: ‘verandering’. Kunt dat u dat verschil nog eens uitleggen?
Als je probeert mensen te veranderen, dan kom je hun verzet tegen. Dat is een wetmatigheid. Probeer als ouder je kind maar eens te veranderen, dan leer je het wel af. Dat verzet is in onze ogen de belangrijkste reden dat 70 procent van de veranderingsoperaties in het bedrijfsleven mislukt. Wat wij in ons werk doen, is mensen vanaf het begin betrekken bij de plannen. Ze ondergaan het script niet - zoals bij de meeste reorganisaties - maar zijn er mede auteur van.
Ik neem aan dat dat dan weer verzet oplevert bij menig managementteam.
Ja, die zullen bereid moeten zijn de controle op te geven over het proces. En dat is voor de gemiddelde manager in het bedrijfsleven een oncomfortabele ervaring. We worden in de samenleving immers opgevoed om relaties met elkaar aan te gaan vanuit controle. Daar hebben overigens niet alleen managers last van; hun medewerkers ook. Maar omdat zij eindverantwoordelijk zijn heeft de controlezucht van managers een veel grotere impact op de organisatie dan die van hun medewerkers.
Wat is het gevolg?
Angst, argwaan, overleven. Uiteindelijk komt het neer op een opeenhoping van relaties die niet werken. En dat is funest voor het niveau van presteren binnen een organisatie. Op wereldniveau zie je trouwens precies hetzelfde. Daarom was ik ook zo blij met de boodschap van Obama richting de moslimwereld. ‘We will listen, not lecture’ was de kern van zijn boodschap. Als de belangrijkste leider ter wereld zoiets zegt, neemt hij een enorme hoop angst en argwaan weg.
Wat hebben die managers daarbij te winnen?
Het feit dat een manager de controle opgeeft, betekent niet dat hij vervolgens niets meer over het proces te zeggen heeft. Hij zal bereid moeten zijn te dealen met veel directere feedback vanuit de organisatie over zijn eigen functioneren, maar opent ook een veel rijkere dialoog met zijn werknemers. Eén waarin hij zelf stakeholder is mét hen, niet over hen. Er ontstaat dan een conversatie die eindeloos veel creatiever is, omdat hij zijn medewerkers toestaat zich werkelijk met de zaken te bemoeien. En als medewerkers iets op het spel hebben staan, gaat hun organisatie op een heel andere manier voor ze leven. Dat is wat in onze ogen leiderschap is: het vermogen mensen te inspireren en bij een bepaalde visie te betrekken.
Heeft u een voorbeeld?
Ons bedrijf heeft hier in Nederland onder anderen een opdracht gedaan bij een groep tankstations. Daar had de nieuwe eigenaar ruim drie jaar geleden grote plannen met het bedrijf. Maar toen hij daarover begon te communiceren, kreeg hij van zijn mensen te horen dat ze niet van plan waren mee te werken. Pas toen deze directeur ging begrijpen waaróm zijn medewerkers zo reageerden, bracht hij de moed en de kwetsbaarheid op om werkelijk met zijn mensen in contact te treden. In eerste instantie binnen zijn management team en daarna met alle andere medewerkers. Uit dat proces is een ambitieus groeiplan tevoorschijn gekomen dat binnen drie jaar heeft gezorgd voor bijna een verdubbeling van de omzet met hetzelfde aantal mensen, een acute verhoging van de klanttevredenheid en een gestaag teruglopen van het ziekteverzuim. En het mooiste is: zelfs nu, in crisistijd, groeit het bedrijf door.
Hoe kan dat?
De manier waarop het bedrijf aan de medewerkers verschijnt, is radicaal veranderd. De manier waarop zijn medewerkers aan de directeur verschijnen trouwens ook. En ze spreken een taal met elkaar die gebaseerd is op een door hen gezamenlijk gecreëerde toekomst van het bedrijf, niet op het verleden.
Uw organisatie is een dochterbedrijf van Landmark Education, een bedrijf dat cursussen in persoonlijke groei verzorgt. Landmark is veel bekritiseerd in Nederland. In welke zin heeft het boek met Landmark te maken?
Niets. In die zin dat het idee voor het boek en de uitgave ervan volkomen los staan van Landmark. Maar de ideeën die erin staan hebben zeker veel te maken met Landmarks gedachtengoed. Transformatie als een fenomeen dat leeft in taal en dat leiderschap in mensen kan oproepen, is binnen dat bedrijf groot gemaakt.
Als het zoveel moois mogelijk maakt, hoe verklaart u dan al die negatieve geluiden rond Landmark?
Ik weet het niet. Ik wijs altijd maar op het verschil tussen de bronnen die positief over Landmark oordelen en de bronnen die negatief over het bedrijf oordelen. Harvard Business School heeft een jaar of tien geleden een onafhankelijke casestudy gedaan over het werk dat wij deden binnen de kopermijn Magma Copper - een van onze eerste grote klanten - en hun conclusies waren uitgesproken positief. Sterker nog: een van de beroemdste professoren op HBS - Michael Jensen - werkt nu met ons samen. En zo is er een groeiende groep wetenschappers geïnteresseerd geraakt in ons werk. Mij valt op dat de negatieve geluiden doorgaans komen uit bronnen die geen verantwoordelijkheid hoeven af te leggen over wat ze schrijven.
Over Pierre de Winter
Pierre de Winter is freelance journalist.
