Zelfsturing is een managementconcept dat we al decennia kennen. Waarom dan toch dit boek?
Diny Leppers: ‘We geloven heilig in dit concept, omdat we bij zowel onze huidige als bij vorige werkgevers hebben ervaren dat zelfsturing voor medewerkers het verschil kan maken tussen betrokkenheid of onverschilligheid. Iedereen wil op zijn of haar niveau graag zelf regelen wat er nodig is om het werk zo goed mogelijk te doen en daarvoor niet afhankelijk zijn van een manager of stafafdeling. Bovendien kan je met zelfsturing de resultaten van een organisatie aanzienlijk verbeteren. Binnen SCA steeg, na invoering van zelfsturing, de output in een fabriek met vijftig procent, met name omdat mensen meer verantwoordelijkheid en regelmogelijkheden kregen. Met dit boek willen we het onbegrip over zelfsturing wegnemen.’
Inspraak? Ok. Eigen initiatief? Prima. Zelfsturing? Brr, dat gaat veel managers te ver. Wat is jullie boodschap aan hen?
Gertie Eikenaar: ‘Zelfsturing is zeker geen vrijplaats voor autonomie, laat staan anarchie. Zelfsturing speelt zich af binnen duidelijke kaders waarbij iedereen, van hoog tot laag, duidelijke doelen moet hebben, die heel goed op elkaar afgestemd moeten zijn. Het is dus niet zo dat iedereen maar moet zien wat hij doet en hoe hij het doet. Je hebt er veel discipline voor nodig.’
Diny Leppers: ‘Het is geen kwestie van "over de muur gooien". Je moet als manager helder zijn over de visie en doelstellingen, duidelijke kaders scheppen, structuren aanpassen en systemen zo inrichten dat ze zelfsturing ondersteunen in plaats van tegenwerken. Een groot deel van ons boek gaat daarover. Als je dat hebt gedaan kun je loslaten en je als manager bezig houden met je eigenlijke taak, de lange termijn doelen, en de ontwikkeling van de organisatie en de medewerkers.’
Hoe gaat dat bij SCA?
Eikenaar: ‘Productieteams in onze fabrieken in Hoogezand, Suameer en Gennep regelen zelf wat er nodig is om de productiedoelen te halen. Operators zijn verantwoordelijk voor zaken als de machine, de veiligheid of de bezettingsgraad. Eigenlijk zijn de rollen van de chef verdeeld over de teamleden. Ze lossen problemen zelf op.’
Leppers: ‘De leidinggevenden ondersteunen de uitvoerende teams. Ze moeten de teams coachen en in staat stellen zelfsturend te zijn. Maar de leidinggevenden zijn zelf ook zelfsturend, binnen hun verantwoordelijkheidsgebied regelen ze zelf wat nodig is om hun werk zo goed mogelijk te doen. Kortom, zelfsturing speelt op elk niveau in de organisatie.’
Leidt zelfsturing tot extra veel vergaderingen?
Leppers: ‘Je moet een gelaagdheid in overlegvormen aanbrengen. Strategisch overleg op managementniveau, tactisch overleg op middenkaderniveau, en operationeel overleg op uitvoerend niveau; daarbij is er dagelijks overleg tussen de uitvoerende teams en de ondersteunende functionarissen. Het (zelfsturende) team neemt de afgelopen 24 uur door en kijkt een of meerdere dagen vooruit. Dat overleg is actiegericht en duurt hooguit een kwartiertje. Op een planbord worden alle acties en afspraken minutieus bijgehouden. Iedereen staat, en er is een tijdelijk verbod op koffie. Spartaans? Het werkt erg stimulerend. Als je een ingeving hebt, bespreek je dat direct met je teamleden. Het management weet niet wat in detail wordt besproken, maar checkt wel geregeld of het systeem nog functioneert.’
Gaat het weleens mis met die zelfsturende teams?
Eikenaar: ‘Zeker. De teams van een van onze productielocaties sloegen bij het inroosteren van hun vakantie te ver door, iedereen deed zijn eigen zin. Ze wilden vervolgens een stafafdeling creëren die het probleem dan maar moest oplossen. Maar toen greep het topmanagement hard in: niet terug naar het klassieke organisatiemodel! De locatie moest het overnieuw doen, maar nu weer volgens de SCA-richtlijnen van zelfsturing.’
Kan iedere manager en medewerker functioneren in een zelfsturende werkomgeving?
Eikenaar: ‘Niet iedereen vindt het een prettig concept, sommige mensen willen nou eenmaal direct aangestuurd worden. En er zijn managers die geen verantwoordelijkheid uit handen willen geven, het liefst alle beslissingen zelf nemen en alles zelf regelen. Zelfsturing brengt veel, maar het vraagt ook veel. Voor managers is het voortraject heel intensief, ze moeten nadenken over de spelregels en de kaders. Maar het uitgangspunt is heel logisch: medewerkers op de werkvloer, of in direct contact met klanten, weten vaak het beste hoe je problemen kunt oplossen of hoe je beter kunt werken. Als ze dat zelf kunnen regelen, motiveert dat enorm, is onze ervaring.’
Lopen mensen wel eens gillend weg?
Leppers: ‘Het concept filtert na verloop van tijd vanzelf de mensen eruit die wars zijn van zelfsturing. Zij vertrekken vanzelf naar een meer traditionele organisatie. En natuurlijk selecteer je aan de poort. De basis ligt in het mensbeeld van de sollicitant. Je vraagt door naar hun verleden. Als iemand met gepaste trots refereert aan een beslissing die hij hoogstpersoonlijk heeft doorgedrukt, omdat het ‘m allemaal te lang duurde, valt hij voor ons direct af. We zoeken geen houwdegens, maar ook geen overdreven empathische types; wel mensen die resultaatgericht zijn.’
Eikenaar: ‘We zagen een paar jaar geleden een compleet team van vijf technici vertrekken, omdat ze het niet eens waren met de flexibilisering van de roosters. Ze gingen allemaal naar een ander bedrijf, maar daar mochten ze helemaal niet meepraten. Nou, dat was flink schrikken. Na drie maanden wilden ze weer terugkomen. We hebben er drie weer aangenomen, op de uitdrukkelijke voorwaarde dat ze hun ervaringen moesten delen in het personeelsblad. Dat hebben ze gedaan. Dat voorval heeft intern een enorme impact gehad, zelfsturing stond toen weer nadrukkelijk in de schijnwerpers.’
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.