Maar Trompenaars gaat verder. Volgens hem staat tegenwoordig vrijwel elk bedrijf voor deze 'verzoeningsopdracht' omdat bijna alle westerse samenlevingen multicultureel zijn geworden. Amerikanen, gewend als ze zijn om in tegenstellingen te denken, krijgen het volgens hem extra lastig.
Fons Trompenaars is samen met de Brit Charles Hampden-Turner de grondlegger van het advies- en trainingsbureau Trompenaars Hampden-Turner. Hij schreef, alleen of met Hampden-Turner, een groot aantal internationaal gerenommeerde bestsellers over intercultureel management. Recent verscheen bij uitgeverij Capstone een nieuwe serie van vier boeken onder de titel Culture for Business, waarbij Trompenaars steeds als belangrijke co-auteur fungeerde.
Inzicht in cultuurverschillen alleen is niet voldoende. Hooguit begrijp je dan iets meer van het gedrag van een buitenlandse zakenpartner, maar in de dagelijkse praktijk kom je daar niet veel verder mee. Ermee leren spelen en ogenschijnlijke tegenstellingen verzoenen, daar gaat het volgens Trompenaars om. In het Engels is zijn boodschap terug te brengen tot drie keer een R: 'Recognize', 'Respect' en 'Reconcile'. Herken, respecteer en verzoen. Dat verzoenen is zo raar nog niet als het lijkt. Want al krijgen we sommige waarden met de paplepel ingegoten, toch zit het tegenovergestelde ook in ons.
Vooral in de gezins- en relatiesfeer vertonen Westerlingen bijvoorbeeld ook 'oosterse gedrag'. Dan zeggen ze 'ja', terwijl ze 'nee' bedoelen. Trompenaars: ‘Als een vrouw een nieuwe jurk heeft gekocht, er zelf heel blij mee is en verwachtingsvol aan haar man vraagt of hij het een mooie jurk vindt, zal hij 'ja' zeggen, ook al vindt hij de jurk niet zo geslaagd. Dat 'ja' gaat dan namelijk over de relatie, niet over de jurk. Of kijk naar de reactie van ouders, wanneer hun kind bij de opvoering van een toneelstukje zo zenuwachtig is dat het zijn tekst kwijtraakt en het er niet best van af brengt. Als hun kind dan achteraf angstig vraagt hoe het gegaan is, zullen ze geruststellend zeggen: 'Schat,je deed het geweldig.'‘
Of kijk naar status. Er zijn landen waar mensen status ontlenen aan hun prestaties. In andere landen zorgt een vooraanstaande familie, een prestigieuze school of hoge leeftijd voor status. In die laatste groep landen gaat het er vooral om wat je bént, in de eerste om wat je dóet. Toch hebben ook in die eerste groep landen alle ouders een zekere status. Niet omdat ze het er zo goed afbrengen, maar om wat ze zíjn. Trompenaars: ‘Nergens ter wereld kunnen kinderen hun ouders ontslaan omdat ze niets van de opvoeding bakken.’
Een heel ander voorbeeld komt uit het internationale bedrijfsleven. In de jaren negentig was het 'shareholders value' (aandeelhouderswaarde) wat daar de klok sloeg. Steeds meer mensen, vooral Europeanen, verfoeien deze uit Amerika overgewaaide trend. ‘Het is niet nodig om tegen aandeelhouderswaarde te zijn’, meent Trompenaars, ‘zolang je aandeelhouderswaarde maar verzoent met zijn tegendeel. Dan zie je dat op lange termijn alleen aandeelhouderswaarde kan worden gegenereerd wanneer je rekening houdt met alle bij een bedrijf betrokken partijen ('stakeholders'), dus ook met de werknemers, klanten, milieu en publieke opinie. Er ontstaan pas problemen wanneer 'shareholders value' de énige waarde is, wanneer je alleen maar waarde creëert voor lieden van wie ik wel eens zeg dat het 'people who never share' zijn. Dan is je bedrijf ten dode opgeschreven.’
Het is dus niet: óf het een óf het ander. Het is ook niet: én het een én het ander. ‘Nee’, zegt Trompenaars, ‘het is een kwestie van 'via'. Vía stakeholders value bereik je aandeelhouderswaarde. Beide waarden versterken elkaar. Bedrijven en managers zouden moeten leren veel minder in tegenstellingen te denken, maar deze juist trachten te verzoenen en 'via' het ogenschijnlijk andere uiterste van de schaal tot een succesvolle oplossing te komen.’
Hij geeft een voorbeeld van een grote oliemaatschappij. Daar werkten aanvankelijk vooral Britten, Amerikanen en Duitsers. Het concern zocht binnen zijn Research & Developmentafdeling samenwerking met een Japanse partij. Nadat de overeenkomst was gesloten moesten er teams van mensen met een totaal verschillende culturele achtergrond gaan samenwerken. Dit leidde tot diepgaande discussies over de beloningsstructuur.
Individuele bonussen was één optie. Vooral de Amerikanen en de Britten zouden bij dit systeem nog harder gaan werken, maar de meer op de groep gerichte Japanners en Duitsers zouden er ernstig door worden gedemotiveerd. Een andere optie was het verstrekken van groepsbonussen. Prachtig voor de Japanners, maar voor de Angelsaksische medewerkers zou daar geen enkele prikkel van uit gaan.
De óf-óf-optie werd daarom afgeserveerd. Dan misschien én-én? Een compromis waarbij de helft van de bonus wordt toegekend op basis van individuele prestatie en de andere helft voor de prestatie van het team? Dan zou misschien de ene helft worden gestimuleerd door het één en de andere helft door het andere. Maar ook deze én-én-optie haalde het niet.
In plaats daarvan werd op ingenieuze wijze het positieve van individuele competitie verzoend met het goede van samenwerking binnen het team. Trompenaars: ‘Er werd een gemengd bonussensysteem geïntroduceerd. Er kwamen individuele bonussen en groepsbonussen. Met dien verstande dat individuele medewerkers alleen een bonus konden krijgen wanneer hun team hen had uitgeroepen tot de beste teamspelers. Daarnaast moesten teams laten zien hoe zij hadden geprobeerd het beste uit hun individuele leden te halen. Een onafhankelijk publiek verkoos vervolgens het beste team. Het systeem werkt goed en is een voorbeeld van iets wat we veel vaker zullen zien: co-opetition - competitie om samenwerking te verbeteren en samenwerking om tot een betere competitie te komen.’
Trompenaars Hampden-Turner heeft, vaak in samenwerking met vooraanstaande universiteiten, onderzoek gedaan bij honderden bedrijven in tientallen landen. Daarvoor worden vragenlijsten, interviews en focus groepen gebruikt. Uit dit materiaal komt steeds duidelijker naar voren dat vooral bedrijven die de kunst van het verzoenen van cultuurverschillen verstaan, succesvol in een multiculturele omgeving opereren. Trompenaars: ‘Alleen wanneer de partijen kunnen verzoenen en integreren, dan kunnen de verwachte vruchten van de interculturele samenwerking worden geplukt en zelfs groter zijn dan aanvankelijk was gedacht.’
Het tot voor kort bewierookte Amerikaanse (bedrijfs)model is daarvoor volgens Trompenaars bijzonder ongeschikt. Een van de belangrijkste kenmerken van het Amerikaanse model is het zogenaamde lineaire denken: iets is goed of iets is fout. Om te illustreren wat hij daarmee bedoelt verwijst Trompenaars naar de Amerikaanse politiek. Voor de Amerikaanse president Bush was het simpel: ‘You're with us or you are against us’. Trompenaars: ‘Daartussen liggen geen grijstinten. Toen uitdager John Kerry op zeker moment voorzichtig opperde dat Amerika zijn plannen voor de invasie van Irak aan de Europese bondgenoten had moeten voorleggen, reageerde Bush bijna spottend met de opmerking dat het zeker Frankrijk was dat uitmaakte of Amerika een oorlog begon. Nee, zei hij, het was de oval office die dat bepaalde. Kerry had helemaal niet bedoeld dat Amerika Frankrijk moest laten beslissen. Maar hij kon binnen de Amerikaanse verhoudingen niet eens hardop zeggen dat hij vond dat een groot land moet onderzoeken hoe zijn ideeën elders in de wereld liggen.’
Dit simpele model van ja of nee schept onnodige tegenstellingen en is gevaarlijk. Trompenaars: ‘Politiek gezien is de wereld gediend bij dialectiek, bij pogingen tot verzoening. Maar dat zit niet in het Amerikaanse systeem. Amerikanen zijn universalisten, mensen die denken dat er één waarheid is en toevallig is dat ook nog de hunne.’
Dit Amerikaanse model leidt tot overdrijving van de ene waarde ten koste van de andere. Als je de geschiedenis van het Amerikaanse bedrijfsleven bekijkt, is er telkens één waarde waarvoor alle andere moeten wijken.
Allereerst was er het scientific management model, waarvoor Frederic Taylor het fundament had gelegd. ‘Alles stond in het teken van vergroting van de efficiency en de rest vergat men’, aldus de Trompenaars. ‘Daarna kwam er de school van de human relations. Werknemers kwamen in het middelpunt van de belangstelling en toen was het sociale klimaat de enige belangrijke waarde binnen het Amerikaanse bedrijfsleven. Daarna waren de klanten aan de beurt en vierde het model van de client relations hoogtij.’
Volgens hem past het model van de shareholders value, begin jaren negentig 'ontdekt' en toegepast, helemaal in dit rijtje. De ene waarde werd ingeruild voor de andere. Ook het shareholders value model ging ten koste van alle andere waarden, met - zoals bekend - een aantal grote ontsporingen als gevolg.
Ook vindt Trompenaars het weinig hoopgevend zoals het Amerikaanse bedrijfsleven omgaat met de steeds groter wordende culturele diversiteit in het land, vaak kortweg bestempeld als diversity. Dit onderwerp wordt steeds prangender, want inmiddels is ruim de helft van de Amerikaanse bevolking niet meer van Europees Christelijke of Joodse achtergrond.
Trompenaars: ‘Diversity wordt volkomen getalsmatig behandeld. Bedrijven zorgen dat hun personeelsbestand, overeenkomstig de officiële richtlijnen, een afspiegeling is van de bevolking. Daarmee is voor hen de kous af. Slechts zelden is er aandacht voor de waarden van de Afro-Americans, Hispanics en Aziaten en wordt geprobeerd deze te integreren en ze bijvoorbeeld te gebruiken voor het proces van globalisering.’
Trompenaars vindt de manier waarop veel Europeanen zich tegenwoordig in de put praten volkomen onterecht. Het oude continent heeft de competentie om tegengestelde waarden te verzoenen al in huis. ‘Europa heeft daar veel meer ervaring mee, het heeft veel meer échte diversiteit dan Amerika. Bovendien is het veel dialectischer ingesteld. Diversiteit is van levensbelang’, meent Trompenaars. Hij verwijst daarvoor naar de zogeheten Law of requisite variety. Een wet die zegt dat een systeem alleen kan overleven wanneer de aanwezige variëteit even groot is als de variëteit die van buiten komt. Monocultuur helpt een systeem uiteindelijk om zeep. Dat is ook de reden waarom Trompenaars verwacht dat het Amerikaanse model op termijn niet alleen buiten Amerika zal worden verworpen, maar ook in het eigen land tot mislukken is gedoemd.
Trompenaars: ‘Na het tijdperk van de homo efficientis, de homo sociales, de homo clientelis en de homo economicus is nu het tijdperk aangebroken voor een mensbeeld dat tegenstellingen integreert: de homo reconciliens. Dat betekent dat Amerika zal moeten breken met het lineaire denken.’
Helemaal hopeloos is de situatie niet. Ook Amerika kent inmiddels een aantal interessante voorbeelden van verzoening van ogenschijnlijk tegengestelde waarden. Trompenaars verwijst naar Sematech, het Amerikaanse Instituut voor Semi-conductors, dat werd opgericht toen het Ministerie van Defensie vreesde dat Zuid-Oost Aziatische bedrijven marktleider zouden worden op het gebied van microchips. Via Sematech moesten Amerikaanse bedrijven samenwerken om de Japanse en Koreaanse concurrenten te verslaan. De samenwerking van de voormalige concurrenten Intel, AMD en National Semiconductor verliep dermate succesvol dat ze binnen vijf jaar de buitenlandse concurrenten bijna van de kaart veegden. ‘Samenwerking was in de toenmalige omstandigheden een effectieve strategie, waardoor ze later weer konden gaan concurreren’, zegt Trompenaars. ‘Maar het mooie is dat de voormalige concurrenten in Azië werden uitgenodigd om mee te doen aan het samenwerkingsverband. Die namen die uitnodiging maar al te graag aan. Het voorbeeld laat dus ook zien hoe je via concurrentie tot samenwerking komt.’
Misschien nog het meest aansprekend is het voorbeeld van McDonald's, het bastion van wereldwijde standaardisering. Trompenaars: ‘Zelfs McDonalds krijgt te maken met de beperkingen van dat beleid. Als ze de gouden M over de hele wereld willen verspreiden, zullen ze meer aandacht moeten schenken aan lokale smaken; sojasaus en geen mayonaise; rijst en geen aardappelen; vis en geen vlees; McKroket naast de hamburger. Ironisch genoeg is de internationale divisie van McDonalds met zijn gevarieerde aanbod het meest winstgevend. Bovendien komen de meeste ideeën vanuit die divisie. Daar is men gewend te integreren.’ Als er voor McDonalds hoop is, is er hoop voor iedereen.
