‘Mensen leren pas als ze er klaar voor zijn’

Het is een hele eer uit de mond van een van ‘s werelds meest gerespecteerde managementdenkers, ware het niet dat Christensen zijn gesprekspartners altijd op zo’n manier complimenteert. Als de Harvard-professor met die observatie geconfronteerd wordt, haalt hij zijn schouders op. Hij meent het ook altijd en bovendien: het stellen van vragen vormt tevens de basis van zijn eigen onderzoek. ‘Ik ben gefascineerd door de paradox’, zegt hij in zijn werkkamer op de campus van Harvard Business School. ‘Zoals het verschijnsel dat succes bijna altijd uitloopt op mislukking. Wat maakt het dat slimme mensen beslissingen nemen die ze uiteindelijk de das omdoen?’

Inschattingsfout

De vraag waarom succes zo moeilijk is vast te houden houdt Christensen al bezig sinds The innovator’s dilemma, het boek dat hem in 1997 op slag wereldberoemd maakte. Tijdens een onderzoek naar de staalindustrie ontdekte hij dat de grote spelers stuk voor stuk werden kapotgeconcurreerd door zogeheten minimills, compacte fabriekjes die schrootafval in elektrische fornuizen konden omsmelten. Het staal dat ze op die manier produceerden, was weliswaar van lage kwaliteit, maar stukken goedkoper dan dat van de logge, geïntegreerde fabrieken, die hun klanten door dit type bulkproduct massaal zagen vertrekken. Er was geen enkele reden waarom de grote spelers niet konden terugslaan door hun eigen minimills te bouwen. Toch besloten ze dat om de een of andere reden niet te doen. Het was een inschattingsfout die desastreus zou uitpakken: inmiddels zijn alle geïntegreerde staalfabrieken op één na failliet. Het is volgens Christensen te makkelijk om de schuld daarvoor te leggen bij een slecht bestuur. ‘Managers zijn over het algemeen hele slimme mensen. Bovendien zijn domme bestuurders vrij eenvoudig te vervangen door betere. En toch blijkt dat niet de oplossing. Er moet dus iets fundamenteel anders aan de hand zijn.’

Dat ‘iets’, zo bleek, was een gebrek aan strategisch inzicht. Aanvankelijk juichten de grote staalbedrijven de komst van de minimills juist toe. Het omsmelten van schroot was een bulkproces met een lage marge, dat ze maar wat graag afstootten om zich op de verfijndere vormen van staalproductie te richten. Wat ze daarbij niet beseften, was dat prijsvechters alleen maar floreren in een speelveld met duurdere concurrenten. Zodra de laatste geïntegreerde staalfabriek zich uit de verwerking van schrootafval had teruggetrokken, moesten de minimills op zoek naar een nieuwe uitdaging. Die vonden ze door een treetje hoger op de kwaliteitsladder te gaan staan, waar ze de grote staalfabrieken opnieuw met een combinatie van lage prijzen en matige kwaliteit de markt uitprijsden.

Verplichte kost

Christensen ontdekte dat copycats die ingewikkelde nieuwigheden weten te transformeren tot goedkope massaproducten in bijna alle sectoren voorkomen, of het nu gaat om staal, computerchips of telefooncamera’s. Hij bedacht er een nieuwe term voor: disruptieve innovaties. De theorie is inmiddels verplichte kost voor Amerika’s topmanagers: Christensen adviseerde Intel-directeur Andy Grove en was een inspiratiebron voor wijlen Apple-baas Steve Jobs. Geen geringe prestatie voor iemand die pas op zijn zevenendertigste besloot om de wetenschap in te gaan.

Terugkijkend zegt Christensen dat hij juist dankzij zijn positie als laatbloeier zijn naam als innovatie-expert heeft kunnen vestigen. Hij begon zijn loopbaan als bedrijfsadviseur bij de Boston Consulting Group, een carrièrepad dat hij verliet toen een vriend hem vroeg om samen een bedrijf op te richten. CPS Technologies richtte zich op hoogwaardige keramische materialen en ging op een gegeven moment zelfs naar de beurs. Toch voelde Christensen zich er als directeur niet op zijn gemak. ‘Het vormen van een strategie was geen probleem, want dat had ik in mijn jaren als consultant wel geleerd. Maar ik voelde dat ik niet de juiste instincten had voor het operationele gedeelte. Ik vond het bovendien ook niet leuk.’

In de schoolbanken

Een beurscrash forceerde de beslissing die hij zelf naliet te nemen. Op Black Monday 1987 kelderde het aandeel CPS in één dag van tien naar twee dollar. De onderneming had geen toegang meer tot kapitaal en een grootaandeelhouder besloot om zijn eigen mannetje naar voren te schuiven. Christensen lag eruit. Toen hij zijn ontslag besprak met twee faculteitsleden van Harvard Business School, kreeg hij prompt een plek in het doctoraalprogramma aangeboden. ‘Ik hoefde me niet eens aan te melden. Op vrijdag werd ik werkloos, op maandag zat ik al in de schoolbanken.’

De keus om zich te specialiseren in innovatie was toen nog een kleine stap. ‘Als oprichter van een bedrijf had ik het proces van binnenuit meegemaakt. Daardoor kon ik andere vragen formuleren dan de beroepsacademici, die niet echt een beeld hadden van wat innovatie nu precies inhield. Het was in principe een braakliggend terrein.’

Godsbeeld

Christensen schrijft zijn fortuinlijke carrièreswitch voor een belangrijk deel toe aan God. Hij is boven alles een religieus man die zijn leven in dienst stelt van de mormoonse kerk. Daarmee schaart hij in een rijtje van denkers als Joseph Grenny en wijlen Stephen Covey, eveneens aanhangers van de Amerikaanse godsdienstbeweging. Is er iets in het mormoonse geloof dat mensen vatbaar maakt voor managementtheorie? Christensen veert op: ‘Er is inderdaad een verband. Mormonen hebben een opvatting over leiderschap die gebaseerd is op hun specifieke godsbeeld. De meeste gelovigen stellen zich God voor als iemand die boven het universum staat en maar een kik hoeft te geven om Zijn wil op te leggen. Mensen met dit godsbeeld hebben de neiging om leiders te zien als een Zeus, die bovenop de berg Olympus zijn decreten uitvaardigt en zijn toorn ontketent als ondergeschikten niet gehoorzamen.’

Mormonen geloven daarentegen dat God binnen het universum bestaat, aldus Christensen. ‘Hij is juist machtig omdat Hij begrijpt hoe de wereld in elkaar steekt. Zo werkt het ook in organisaties. Managers moeten een diep begrip hebben op basis van welke regels en processen de dingen gebeuren. Als ze die wetten negeren, gaat het onherroepelijk fout.’

Bovendien is de mormoonse gemeenschap zelf een fantastische managementschool, aldus Christensen. ‘Om een productief lid van de kerk te zijn moet je een leider zijn. Onze priesters steken 25 uur per week in het pastorale werk, onbetaald. Ze krijgen daarbij elke zondag hulp van een man, vrouw en een kind uit de gemeenschap die die week de dienst leiden. Iedereen draagt een steentje bij.’ Mormonen ontberen bovendien de middelen die professionele managers wél hebben om hun wil op te leggen. ‘We kunnen mensen niet ontslaan of aanmoedigen met financiële prikkels. De enige manier waarop we dingen voor elkaar krijgen, is door te inspireren. Als je eenmaal weet hoe je de mormoonse kerk moet leiden is het managen van een onderneming een eitje.’

Klittenband

Christensens godsbeeld bepaalt bovendien de manier waarop hij onderzoek doet en speelt daarmee een fundamentele rol in het totstandkomen van zijn boeken. ‘De heersende stroming binnen de christelijke kerk gelooft dat God de antwoorden op alle vragen honderden jaren geleden al heeft gegeven en dat we die hooguit opnieuw kunnen interpreteren door vragen te stellen aan elkaar. Het wezen van de mormoonse kerk is juist dat we met God direct kunnen communiceren en dat je pas waardevolle inzichten krijgt als je Hem de juiste vragen stelt. Als je opgroeit in die cultuur is de wetenschap een uiterst bevredigende professie.’

Dat strekt zich ook uit tot het didactieve aspect van Christensens oeuvre: ‘In de mormoonse kerk beseffen we dat God grenzen heeft en dat Hij mensen niet kan onderwijzen tenzij ze zelf met vragen komen. Op universiteiten is het niet anders. Mensen leren pas als ze er klaar voor zijn, niet wanneer wij gereed zijn om ze te onderwijzen. Dus als je echt een goede leraar wilt zijn, dien je je onderzoek te richten op het vinden van antwoorden op hún vragen, in plaats van die van jezelf.’

Zijn beschrijving van het intellectuele proces klinkt voor een buitenstaander bijna mystiek: ‘Als je een vragende houding hebt, is het alsof je een stukje klittenband aan je brein hebt bevestigd. Een plek die antwoorden vasthoudt en er duiding aan geeft. Ik stel me de hemel voor als een enorm warenhuis dat God heeft gebouwd en waarvan de planken volstaan met waarheid en inzicht. En dat God me van een afstandje bekijkt en zegt: ‘Zie je Clay daar? Stuur hem antwoord nummer 43.’ Zodat ik het inzicht krijg dat ik nodig heb, ook al besef ik het op dat moment misschien nog niet eens.’ Hij haast zich om het beeld van de zweverige professor te nuanceren. ‘Ik leer ook veel van mijn studenten. Met name als het gaat om fouten in mijn beredeneringen. De enige manier om een theorie te verbeteren is door er gaten in te schieten. Wat dat betreft is Harvard Business School óók een geschenk uit de hemel, haha.’

Mensen helpen

Christensens geloof speelt ook een rol in zijn latere werk, dat in de loop der jaren steeds beschouwelijker is geworden. Enerzijds komt dat door persoonlijke tegenslagen: in 2009 werd lymfeklierkanker bij hem geconstateerd en net toen hij aan de beterende hand was, kreeg hij een beroerte waarna hij weer helemaal opnieuw moest leren spreken. Aan de andere kant zag Christensen dat veel van zijn leeftijdsgenoten ondanks hun zakelijke succes miserabele levens leidden. Sommige klasgenoten, zoals voormalig Enron-CEO Jeffrey Skilling, waren zelfs achter de tralies beland. ‘Terwijl hij er bij zijn afstuderen net als iedereen van droomde om een eervol en productief leven te leiden.’

Die discrepantie met de werkelijkheid vormde de inspiratie voor zijn meest recente boek De succesfactor. ‘Het is ironisch dat bestuurders van grote multinationals vaak geen strategie voor hun eigen leven hebben. De meeste managers weten precies wat het goede is, maar streven het niet na. In plaats daarvan kiezen ze voor de weg van de minste weerstand.’ Resultaat: hordes topbestuurders die doodongelukkig zijn en zowel hun werknemers als hun naasten het leven zuur maken. Terwijl het ook zoveel beter kan: ‘Management is in potentie een van de meest nobele beroepen ter wereld. Als het goed wordt uitgevoerd, draagt het bij aan de ontwikkeling en het geluk van je werknemers. Dat is de manier waarop ik mijn eigen leven meet: hoe ik mensen help om andere mensen te helpen om betere mensen te worden.’

Oeuvre

Clayton Christensen is een van 's werelds meest gerenommeerde innovatie-experts. Hij schreef negen boeken en talloze artikelen voor het tijdschrift Harvard Business Review.

Zijn debuut was meteen een bestseller. In The innovator's dilemma: when new technologies cause great firms to fail (1997) laat Christensen zien hoe gevestigde bedrijven die in principe niets verkeerd doen het toch kunnen afleggen tegen nieuwe concurrenten. Paradoxaal genoeg blijken de factoren die het bedrijf succesvol hebben gemaakt vaak ook verantwoordelijk te zijn voor de aftakeling. Een succesvolle status quo kan ondernemingen blindmaken voor wat Christensen omschrijft als 'disruptieve innovaties': afgeleide producten die aanvankelijk van mindere kwaliteit zijn dan het origineel, maar stukken goedkoper en daarmee bereikbaar voor de massa. Naarmate deze inferieure producten in populariteit winnen, neemt stukje bij beetje de kwaliteit toe, totdat ze zo geperfectioneerd zijn dat ze de marktleiders van weleer uit de markt weten te drukken. Dit is de manier waarop Sony met een gammele transistorradio uit de jaren vijftig een imperium wist op te bouwen, en hoe mobiele telefoontjes de markt voor digitale fotografie hebben overgenomen. Door lering te trekken uit de successen en mislukkingen uit de praktijk geeft Christensen aan hoe leidende bedrijven dit lot bespaard kan blijven. Zo blijkt het soms wijs om niet naar je klanten te luisteren en in kwalitatief mindere producten met lagere marges te investeren. The innovator's dilemma kreeg de Global Business Book Award voor het beste businessboek uit 1997 en werd in 2011 door tijdschrift The Economist verkozen tot een van de zes belangrijkste businessboeken aller tijden.

In Seeing what's next (2004) past Christensen samen met co-auteurs Scott Anthony en Erik Roth zijn innovatie-theorie toe om nieuwe trends in industrieën te voorspellen. Veel ondernemingen baseren dergelijke voorspellingen op onvolledige data en natte vingerwerk, wat tot kostbare inschattingsfouten kan leiden. Seeing what's next geeft bedrijven een raamwerk om de kans op disruptieve innovaties in hun sector te voorspellen, en om in te schatten in hoeverre potentiële maatregelen daartegen effectief zullen zijn. Hiervoor introduceren de auteurs een praktisch model waarbij beslissingmakers de signalen van verandering kunnen herkennen, de uitkomst van concurrentieslagen kunnen voorspellen, en kunnen voorspellen in hoeverre de handelingen van het bedrijf bijdragen aan succes of mislukkingen in de toekomst.

In Disrupting class (2008) en The innovator's prescription (2008) wendt Christensen zijn theorieën aan om een oplossing te zoeken voor respectievelijk het onderwijs en de gezondheidszorg. De diepgewortelde problemen in beide sectoren kunnen volgens Christensen goed worden aangepakt met disruptieve innovaties. Zo is het onderwijs gebaat bij op maat gesneden lesprogramma's en nieuwe computertechnologieën, en kan disruptieve innovatie worden aangewend om obstakels te omzeilen die hervormingen in het verleden in de weg hebben gestaan.

Op het gebied van gezondheidszorg, waar de kosten langzaam maar zeker onbeheersbaar worden, kunnen disruptieve technologieën leiden tot alternatieven die zowel goedkoper, kwalitatief beter als toegankelijker zijn. Zo moet 'precisie-geneeskunde' het persoonlijke in de zorg weer terugbrengen, en kunnen netwerken van patiënten leiden tot een betere behandeling van chronisch zieken.

In The innovator’s DNA (2011) past Christensen zijn theorie toe op het individu. Samen met mede-auteurs Jeffrey Dyer en Hal Gregersen laat hij zien hoe ondernemers en managers een persoonlijk idee kunnen omzetten in iets dat concreet effect sorteert. De auteurs kijken naar de handelswijzen van 's werelds meest innovatieve ondernemers, van Jeff Bezos en Steve Jobs tot Richard Branson en de oprichters van Google, en geven een beschrijving van de vaardigheden die vernieuwers onderscheiden van managers die simpelweg de stroom volgen. Het boek legt daarnaast uit hoe nieuwe ideeën gegenereerd worden, op welke manier moet worden samengewerkt om ze in de praktijk te brengen, en hoe de concurrentiepositie van een bedrijf kan worden verbeterd door een cultuur van innovatie die zich door de hele organisatie uitstrekt.

Anders dan in de rest van zijn oeuvre speelt disruptieve innovatie in De succesfactor (2012) slechts een marginale rol. In plaats daarvan gooit Christensen, bij wie in 2009 lymfeklierkanker werd geconstateerd en die in 2010 een beroerte kreeg, het over een hele andere boeg: hoe mensen een succesvol, gelukkig en betekenisvol leven kunnen leiden. Kijkend naar de vaak miserabele levens van topmanagers vraagt Christensen zich af hoe het kan dat succesvolle en hoogopgeleide mensen keer op keer afwijken van het pad dat hen voor ogen staat. Door lering te trekken uit persoonlijke ervaringen en die van 's werelds grootste zakenleiders suggereert Christensen een nieuwe manier van denken over het leven, en biedt hij houvast om zowel in onze carrière als in onze persoonlijke relaties tevredenheid en geluk te vinden.

CV

Naam: Clayton Christensen

Geboren: 1952

Functie: Kim B. Clark Professor of Business Administration aan Harvard Business School

Carrière: begon als adviseur bij de Boston Consulting Group. Is mede-oprichter en CEO CPS Technologies, oprichter van adviesbureau Innosight, en oprichter investeringsfirma Rose Park Advisors

Opleiding: economie aan Brigham Young University (1975), toegepaste economie aan Oxford University (1977), MBA Harvard (1979), doctoraal Harvard Business School (1992)

Onderscheidingen: Vijf eredoctoraten. Won vijf keer de McKinsey Award, kreeg in 2010 de Lifetime Achievement Award van het Tribeca Film Festival, werd in 2011 uitgeroepen tot de meest invloedrijke managementdenker door het Thinkers50-netwerk