U opent uw boek met een paar stevige conclusies: in Nederland heerst binnen veel bedrijven een zesjescultuur, niets lijkt ze meer te lukken. Waar baseert u dat op?
Ik kom al jaren bij veel organisaties over de vloer en constateer dat de bestaande bedrijfsmodellen hun langste tijd gehad hebben. Het gevolg daarvan is dat medewerkers alleen nog maar doen wat ze moeten doen, zonder passie en energie. Ze zijn voornamelijk bezig met het managen van hun problemen, wat nog eens verstevigd is door de crisis. Er zijn zo veel negatieve verhalen, er is zo veel tegenvallend nieuws, dat ze in de crisis zijn gaan geloven. Dat resulteert in een ‘strategie’ die voornamelijk gericht is op het in de hand houden van de kosten en risico’s, en men niet meer toekomt aan de vraag: waarom zijn wij er ook alweer en welke toegevoegde waarde hebben we? Dat is het verschil tussen reactie en creatie. Reactie is vooral achter de feiten aanlopen en voorkomen dat het verder uit de hand loopt, creatie is samen je nek uitsteken om het verschil te maken.
Moet een manager daar per se mee bezig zijn?
Er bestaat een klassieke uitspraak: de manager doet dingen goed, de ondernemer/leider doet de goede dingen. Het volstaat tegenwoordig niet meer om als manager alleen maar binnen de lijntjes te kleuren. De noodzaak wordt steeds groter om je te omringen met de juiste mensen met wie je samen vooruit kunt.
U benoemt drie noodzakelijke stappen voor de weg naar succes. Wat zijn die?
Alles draait om het creëren van die toegevoegde waarde. Het is daarom als organisatie niet verstandig je blind te staren op de laagste prijs. Dat is een wapen dat je moet inzetten als je echt niets anders meer weet, maar momenteel lijkt het wel het enige mechanisme dat nog bestaat. Het tweede punt, dat hiermee samenhangt, is dat je beter kunt streven naar een stijging van de inkomsten dan het drukken van de kosten. En als derde zouden organisaties zich moeten richten op initiatieven met een beperkte omvang en met een besef van tijdelijkheid. Small is beautiful again, organisaties worden kleiner en compacter. Dat vraagt om een andere manier van organiseren, waarbij men zich bewust is van tijdelijkheid. Als een bedrijf te groot wordt, ben je al snel teveel bezig met het structureren van processen, terwijl de wereld om ons heen razendsnel veranderd.
U vergelijkt het met een grijze gehaktbal.
Ja, zo eentje die maar ligt te liggen. Het ziet er niet uit en het smaakt nergens naar. Organisaties maken het er zelf naar, doordat men te zwaar leunt op allerlei procedures en controlemechanismen. Daarmee werk je gedrag in de hand waarin mensen alleen nog maar bezig zijn om te voorkomen dat ze van de procedures afwijken, en blijft er geen ruimte en aandacht over voor het ‘brandende verlangen’ dat toegevoegde waarde kan creëren.
De oplossing om de spiraal te doorbreken introduceert u onder de noemer MerkWaardig. Wat verstaat u daaronder?
De term MerkWaardig heeft twee centrale betekenissen: de ene is het onderscheidend vermogen van je organisatie, die met een heldere propositie op de markt vertegenwoordigd moet zijn. In die propositie moet alles kloppen. Ik weet dankzij mijn retail verleden dat als er ergens in de cyclus iets niet klopt, de klant gaat twijfelen. En een twijfelende klant koopt niet! Datzelfde geldt voor medewerkers: een twijfelende medewerker zal zich niet vol inzetten. De andere betekenis is authenticiteit en het vermogen van de manager om buiten de lijntjes te kleuren, in plaats van zich alleen te conformeren aan processen omdat ze nu eenmaal al jaren zo gaan. Een manager moet zijn persoonlijkheid mee naar zijn werk nemen, en als je merkt dat daar geen ruimte voor is, moet je nadenken of je wel op de goede plek zit.
Uw boek is duidelijk gericht op de praktijk.
Zeker, het bevat veel oefeningen en tests die je helpen vast te stellen wie je bent, wat je wilt en hoe je dat kunt bereiken. Sommige zijn opgenomen in het boek, maar er is ook veel materiaal te downloaden uit de online toolbox. Het is nadrukkelijk bedoeld om in de praktijk te gebruiken, iemand die het alleen maar passief tot zich neemt, mist heel veel.
U biedt de kopers van het boek de mogelijkheid een Belbin-test te maken. Waarom?
Uit onderzoek is onomstotelijk gebleken dat teams die divers zijn samengesteld het beste functioneren. Hoewel de Belbin-test al heel lang bestaat, vind ik het nog steeds de beste methode om diversiteit in je team te meten. Nu is diversiteit creëren op zich niet zo moeilijk, het managen en waarderen van toegevoegde waarden van anderen is dat wel. De Belbin-test is een heel waardevol hulpmiddel dat ik zelf in mijn praktijk dagelijks gebruik.
Is uw boek gericht op het samenstellen van het beste team of het opdoen van zelfkennis?
Wie zichzelf niet kent, kan nooit een effectief functionerend team samenstellen of aansturen. Ik roep managers op goed in de spiegel te kijken, en goed om te gaan met verschillen van inzicht. Het grootste cadeau dat dit boek je misschien kan geven, is het besef dat je niet moet schrikken van conflicten. Wrijving zorgt voor glans.
U sluit af met een opvallende oproep om te stoppen met het motiveren van anderen.
Mij is het nooit gelukt om mensen écht te motiveren. Wat je hooguit kunt doen is tijdelijk een soort honeymoon-sfeer creëren, maar dat is van voorbijgaande aard. Je mensen moeten zelf willen, ze kunt ze inspireren en helpen gericht te werken, maar daarna zijn ze er vooral bij gebaat dat je ze zo min mogelijk voor de voeten loopt.
Over Erik de Vries
Erik de Vries is freelance journalist.
