‘Stimuleer gedragsverandering via sociale infectie’

Met welke veranderingen hebben organisaties te maken?
Ze dienen de focus op het leveren van steeds dezelfde producten en diensten te verleggen naar het creëren van producten en diensten van unieke en eenmalige waarde. Oplossingen worden bedacht in samenwerking met leveranciers, klanten en andere stakeholders. In deze nieuwe organisaties bepaalt de relatie tussen stakeholders het succes; het worden relatieorganisatie. De interne organisatiestructuren verschuiven van het distribueren van verantwoordelijkheden naar het produceren vanuit de relatie. Dat produceren gebeurt met elkaar, met de relaties én met de klant. Organisaties werken daardoor steeds meer als een zich voortdurend hergroeperende zwerm. Ze opereren heel flexibel en bekijken elke keer welk team wordt ingezet om een gezamenlijk doel te bereiken.

Dat vraagt om andere medewerkers?
In de hiërarchische organisaties uit het industriële tijdperk gaven managers top-down leiding aan medewerkers die routinematige activiteiten verrichtten. Dit routinewerk is nu geautomatiseerd, gecomputeriseerd of gerobotiseerd óf wordt op grote afstand goedkoper uitgevoerd door hypergespecialiseerde bedrijven. Moderne organisaties hebben niet langer behoefte aan mensen die repeterende taken uitvoeren, maar aan ‘nieuwe werkers’ die het unieke creëren dat klanten wensen. Dit zijn omgevingsbewuste, autonoom denkende en handelende professionals die met collega’s, leveranciers en klanten innoverende oplossingen bedenken. Met de komst van deze eigenwijze maar toch ook empathische professionals zien managers hun controle en invloed afnemen. Want nieuwe werkers hebben geen behoefte aan een bemoeizuchtige, coachende manager die hen gaat uitleggen hoe ze hun werk moeten doen.

Zijn de gloriedagen van de manager voorbij?
De manager was aan het eind van de twintigste eeuw uitgegroeid tot een visionaire, coachende en inspirerende leider. Maar zijn vak is nu veel minder cool, want het ontwikkelen van een visie werd steeds meer het bundelen van ideeën die medewerkers aanreikten. Die  bleken immers veel meer van klanten en markten te begrijpen dan hun manager kon vermoeden. Hij hoefde hen ook niet langer te coachen, want nadenken kunnen ze zelf wel. Toch blijft zijn rol zeer belangrijk, mits hij beseft dat gedragsverandering steeds minder zal voortkomen uit het door hem getoonde gedrag. Want voorbeeldgedrag werkt niet meer en inspireren doen de professionals vooral elkaar. Vanuit dit besef kan de manager beter duidelijke afspraken maken met de professional over zijn output en heldere werkkaders vaststellen. Hij bespreekt met hem de beschikbare middelen in termen van geld en tijd en geeft aan waarmee de professional zich mag bemoeien en waarmee niet.

Hoe werkt gedragsverandering via sociale infectie?
Sociale infectie is gedrag dat door veel mensen als succesvol wordt ervaren en daarom wordt overgenomen. In groepen of organisaties vindt sociale infectie vooral plaats via ‘sneezers’. Deze mensen hebben met hun gedrag op een aanstekelijke manier effect op dat van hun collega’s. Ze ‘besmetten’ anderen door te niezen en hebben vaak onbewust invloed op de organisatiecultuur, omdat hun gedrag wordt ‘afgekeken’ door anderen. Sneezers kunnen helpen een organisatieverandering te katalyseren. De manager moet ze wel eerst zien te vinden en zichtbaarder maken binnen de organisatie. Hij dient de sneezers met elkaar te verbinden en hen in contact te brengen met zo veel mogelijk mensen in de organisatie. Sneezers moeten op een subtiele manier naar voren worden geschoven, zodat ze opvallen.

Zijn er nog meer effectieve infectiestrategieën?
Samen leren met collega’s op het werk, dus binnen de eigen organisatie op de Interne Academie is een effectieve strategie. Op de Academie zijn de deelnemers zowel student als leraar. Ze zijn leerling omdat ze iets kunnen leren van collega’s die ergens in uitblinken. Ze zijn leraar omdat bijna iedereen wel ergens goed in is. Binnen deze academie vindt kennisdeling plaats. De collega’s kunnen diverse rollen vervullen, van rector tot regelaar. De juiste invulling van deze rollen is een wezenlijke succesfactoor voor deze strategie. De Venster strategie richt zich op het realiseren van verandering door mensen mee te nemen in een verhaal waarin ze actor zijn. Ze kijken tijdens dialoogsessies uit het venster en bepalen zo welke externe ontwikkelingen impact hebben op de organisatie. Vervolgens bespreken ze hoe de organisatie moet reageren op wat er buiten gebeurt en creëren samen een visie. De casco-leren strategie maakt mensen zelf verantwoordelijk voor wat ze willen leren en hoe ze dat willen. Deze strategie stelt eigenaarschap centraal. Een groep professionals start samen een leertraject dat niet aan het begin al volledig is ingevuld en boekt gaandeweg vooruitgang op basis van voortschrijdend inzicht.

Hoe gaat de manager om met weerstand?
Natuurlijk stuit een manager bij de toepassing van deze strategieën op mensen die weerstand tonen omdat ze menen dat hun belangen worden geschaad. Hij kan hierbij denken dat deze mensen alleen aan hun eigen belangen denken, maar het vervelende is dat zij dit ook van hem vinden! Voor de manager is het belangrijk om te weten dat deze weerspannige medewerkers betrokken zijn, interesse tonen en commitment voelen. Hij moet ze zien als mogelijke bondgenoten en zijn eigen kracht verbinden met die van hen. Zo ontstaat er een dubbele energie. De manager die op basis van hun feedback zijn boodschap of werkwijze aanpast zal merken dat de weerstand snel afneemt of zelfs verdwijnt.