Het was blijkbaar hoog tijd dat er een boek over Angstcultuur verscheen. Hoe groot is het probleem eigenlijk?
Omdat er nog geen onderzoek is gedaan naar hoe vaak angstcultuur bij organisaties voorkomt, is het helaas gissen naar de omvang van het probleem. Maar als je ziet dat er bijna wekelijk in de media berichten verschijnen over al dan niet vermeende angstculturen in organisaties, is dat volgens mij een teken aan de wand. Voor elke organisatie die de media haalt, zijn er ongetwijfeld tal van andere organisaties waar de misstanden te weinig nieuwswaardig zijn maar waar wel degelijk iets aan de hand is. En zelfs dan hebben we het alleen nog maar over de organisaties waar de cultuur zo verrot is dat werknemers hulp inschakelen van journalisten en vakbonden. Tijdens het schrijven en na het verschijnen van het boek heb ik talloze reacties gekregen van werknemers, leidinggevenden en consultants die aangeven dat het écht tijd werd dat angstcultuur zo onder de aandacht kwam. Maar, zoals gezegd, het blijft gissen naar de omvang van het probleem tot er substantieel wetenschappelijk onderzoek naar is gedaan.
Blijkbaar speelt economische tegenwind een belangrijke rol in het ontstaan van een angstcultuur.
Klopt. In tijden van recessie en hoge werkloosheid is het vaak moeilijk om zomaar een andere baan te zoeken. Omdat veel mensen niet konden of kunnen jobhoppen, zijn ze genoodzaakt om meer voor lief te nemen dan ze eigenlijk zouden willen. De onzekerheid van een angstcultuur weegt soms niet op tegen de onzekerheid van het verliezen van je baan en daarmee je bestaanszekerheid. Aan de andere kant hebben bedrijven het in tijden van crisis ook niet gemakkelijk: elke euro telt, het laaghangende fruit is allang geplukt. Dat zet managers onder druk om hun mensen te motiveren het onderste uit de kan te halen en sommige leidinggevenden kiezen er dan voor om dat kwaadschiks in plaats van goedschiks te doen.
In uw definitie lijkt de verantwoordelijkheid voor het ontstaan én voortbestaan van een angstcultuur volledig bij leidinggevenden te liggen. Maar medewerkers dragen dus ook hun steentje bij.
Als je alleen de definitie leest, kun je inderdaad de indruk krijgen dat managers de grote boosdoeners zijn, maar het ligt veel genuanceerder. Een angstcultuur kan alleen ontstaan en voortbestaan als mensen naar hun werk blijven komen. Als iedereen op maandag thuis blijft, is er geen bedrijf meer. Een angstcultuur kan dus alleen bestaan bij de gratie van mensen die niet in verzet komen of geen ontslag nemen. Daarnaast zijn er heel wat voorbeelden van situaties waarin angst voor de manager ongegrond bleek, maar toch een eigen leven ging leiden waardoor wantrouwen en angst zich als een lopend vuurtje door de organisatie verspreidden. Bovendien zijn leidinggevenden zich er niet altijd bewust van dat hun manier van leidinggeven angst inboezemt. Met andere woorden: de baas is niet altijd bewust óf moedwillig de boeman. Met mijn boek hoop ik bij te dragen aan inzicht in de processen en dynamiek van angst op de werkvloer. En leidinggevenden uit te dagen om zichzelf een spiegel voor te houden. Maar ook voor medewerkers is het boek soms een confronterend: het laat duidelijk zien hoe bepaald gedrag een angstcultuur versterkt en wijst dus ook op de verantwoordelijkheid die zij zelf hebben in het voortbestaan van een disfunctionele cultuur.
Ik miste in uw boek aandacht voor de invloed van informele of verborgen leiders. Een angstcultuur kan toch ook ontstaan doordat er op een afdeling een pestkop rondloopt die van zijn collega’s te veel ruimte krijgt?
Omdat het een managementboek is, heb ik ervoor gekozen om de beschreven dynamiek te beperken tot de verhouding tussen manager en medewerker. Maar angst kan inderdaad ook ontstaan door een onplezierige collega. Voor het ontstaan van een organisatiecultuur waarin angst de boventoon voert, is echter wel meer nodig dan verziekte werkrelaties. Dat is anders in hiërarchisch platte teams, zoals zelfsturende teams, het bestuur van een organisatie of de fractie van een politieke partij. Daar zijn voornamelijk informele leiders en die teams kunnen zeker ook een angstcultuur ontwikkelen. Het grote verschil met grotere organisaties is dat die teams zelf de volledige organisatie zijn. En daar zit de crux: als een informele leider een hele organisatie kan beïnvloeden, kan hij een angstcultuur creëren. Heeft hij hiervoor anderen nodig, dan is informeel leiderschap niet voldoende en moet hij ook bijval krijgen van andere leiders of van controlesystemen.
Opmerkelijk genoeg schrijft u dat leidinggevenden wel een beetje dreigend moéten zijn. Dat druist toch in tegen alle gangbare opvattingen over het creëren van betrokkenheid?
Ik leg de nadruk op ‘een beetje’, niet op ‘moeten’. Leidinggevenden moeten in mijn ogen inderdaad een beetje ‘dreigend’ zijn in die zin dat zij een gezonde spanning creëren, op een opbouwende manier de lat hoog leggen. Vergelijk het met een scheidsrechter: die is er om alles eerlijk en veilig te laten verlopen. Maar als iemand grenzen overschrijdt, zal de scheids dit direct laten weten. Leiderschap houdt ook in dat je leidt, dat je een visie hebt, dat je mensen motiveert om het beste uit zichzelf te halen. Niet alleen door te dicteren, maar ook door te luisteren, door contact te leggen en open te staan voor inbreng. Maar het is ook onderdeel van je taak als leidinggevenden om je mensen scherp te houden als de motivatie even wegzakt. Het is echter een moeilijke balans! Want als je als leider geen scheids meer bent maar een tiran, dan verdwijnt de scherpte, wordt motivatie ondermijnd en betrokkenheid vernietigd. Maar betrokkenheid gaat óók het raam uit als doelen onduidelijk zijn en deadlines en kwaliteitsstandaarden ontbreken. In mijn ogen moet een leider dus grenzen bewaken en doelen stellen, maar dan wel doelen die hij samen met zijn team heeft geformuleerd. Dat druist juist niet in tegen de gangbare opvattingen over betrokkenheid. Het lijkt soms wel een soort zwart-witverhaal te zijn. Óf je bent een voorstander van hiërarchisch aansturen óf kiest voor platte organisaties waarin mensen zichzelf aansturen. Wat mij betreft ligt de waarheid in het midden.
Angst is dus een motivatiebron.
Klopt, net als ambitie. Beide hebben een duidelijke plaats in ons leven en dus ook op de werkvloer. Niet voor niets heb ik uit allerlei hoeken signalen gekregen dat het hoog tijd was dat er een boek over angst in organisaties geschreven werd. Tegelijkertijd lijkt het ook not done te beweren dat in sommige organisaties een angstcultuur heerst, dat angst in de ogen van sommige leiders een noodzakelijk kwaad is en dat dat bespreekbaar gemaakt moet worden.
Maakt het kerend economisch tij uw boek binnenkort overbodig? Op de arbeidsmarkt is nu immers al sprake van schaarste?
Als de werkgelegenheid toeneemt, zullen bedrijven nog meer dan nu genoodzaakt zijn om te zorgen voor een positieve, betrokken werkcultuur. Doen ze dat niet, dan vertrekken werknemers naar een concurrent. En het is moeilijk concurreren met een bedrijf dat bekend staat om een positieve werksfeer en goede cultuur, die vacatures plaatst omdat ze aan het uitbreiden zijn, terwijl bedrijven die minder prettig met hun personeel omgaan vacatures plaatsen om het verloop aan te vullen. Dan verlies je als bedrijf razendsnel je concurrentiepositie. Nu de economie aantrekt, zullen bedrijven serieus werk moeten maken van cultuuronderzoek: hoe groot is de functional fit van onze organisatiecultuur en is er voldoende alignment tussen onze kernwaarden en de waarden van onze medewerkers? Met mijn boek hoop ik daaraan bij te kunnen dragen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
