Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Arne de Vet

‘Stoplicht staat altijd op groen in fluïde organisatie’

Hoe kun je je jouw beslissingsproces minder gecentraliseerd en minder top-down laten verlopen? Het is één van de vragen die Arne de Vet en Filip Lowette leidden bij het schrijven van De fluïde organisatie. Ze beschrijven met praktische voorbeelden hoe je jouw organisatie meer fluïde en minder rigide maakt. Een fluïde organisatie heeft actiecirkels op meerdere niveaus waarin mensen individueel tijdig de echte issues en zorgen benoemen, hierover sneller besluiten nemen en zélf in actie komen.

Peter Spijker | 29 maart 2018 | 4-6 minuten leestijd

Wat is een fluïde organisatie?
We zien het als een derde organisatiemodel die de krachten bundelt van twee bestaande organisatiemodellen: het klassieke hiërarchische model en het model van zelfsturing. De fluïde organisatie is een set van actiecirkels die bij iedere omwenteling actie produceren. Elke actiecirkel - er is er één voor elk individu, één voor elk team en één voor de organisatie als geheel - kent vier kleine stappen: waarnemen en voelen, delen, beslissen en doen. De uitdaging is om deze actiecirkels vlot te doen draaien. De kern van de cirkel omvat de strategie, de structuur en het potentieel van de bredere organisatie. In de hiërarchische piramideorganisatie heeft een medewerker geen eigen actiecirkel, want daar beslissen de bazen. Toch is enige hiërarchie wel noodzakelijk in de dagelijkse bedrijfsvoering, zoals het model zelfsturing aantoont. Zelfsturing stimuleert mensen weliswaar om initiatief te nemen en om zich te ontwikkelen, maar tegelijkertijd weten we dat het kan leiden tot een impasse vanwege meningsverschillen of conflicten, hetgeen het vertrouwen en de cohesie niet ten goede komt.

Fluïde werken gebeurt met power en love?
Jawel! We maakten praktische bouwstenen en tekenden een roadmap die je deels of geheel kunt volgen. Elk van deze bouwstenen wil de intrinsieke kracht van mens en organisatie tot bloei laten komen, werkt perfect in de steeds snelle veranderende omgeving waarin organisaties opereren én is praktisch toepasbaar. Power is de kracht om te realiseren, dingen te bereiken, te presteren en vooruitgang te boeken. Love zien we als de motivatie om te verenigen en te verbinden. Power en love moeten in evenwicht zijn en gelijk optrekken om fluïde werken mogelijk te maken.

No-objection-decision-making verbetert de besluitvorming?
Deze eerste bouwsteen hoort in de actiecirkel bij het stapje ‘Beslissen’ en hanteert als principe dat iedereen een beslissing kan nemen op voorwaarde dat hij of zij vooraf input en advies zoekt en geen bezwaar krijgt. Je haalt je informatie en adviezen bij mensen die wat weten over het specifieke onderwerp en bij mensen die de effecten van de beslissing zullen dragen of voelen. Hoe zorgvuldiger je hierbij te werk gaat, des te kleiner de kans op valide bezwaren die kunnen aantonen dat het gehele bedrijf nadeel zal ondervinden van de voorgestelde beslissing. Mensen leren met no-objection-decision-making om hun voorstellen grondiger voor te bereiden dan ze normaliter zouden doen. Vergaderingen verlopen bovendien vlotter omdat de deelnemers minder snel met vrijblijvende voorstellen zullen komen. In de traditionele besluitvorming staat het stoplicht in principe op rood; het springt pas op groen als anderen akkoord gaan. In no-objection-decision-making staat het stoplicht daarentegen altijd op groen, tenzij geldige bezwaren het op rood doen springen. Niet iedereen is gelijk, maar iedereen heeft hetzelfde recht en dezelfde kans om besluiten voor te stellen en te nemen. De actiebereidheid en daadkracht nemen hierdoor toe.

De driestappenmeeting leidt tot effectieve teamvergaderingen?
De driestappenmeeting staat als tweede bouwsteen in de actiecirkel bij het stapje Delen. De drie opeenvolgende stappen doorloop je tijdens een meeting die bestaan uit Delen, Beslissen en Samenvatten. De eerste stap is een luisterronde zonder discussies, waarbij een ieder zijn of haar updates deelt, evenals de eigen topics, issues of agendapunten. In de tweede stap wordt elk agendapunt besproken en omgezet in een volgende actie. Bij de derde stap worden de actiepunten verzameld. Elke deelnemer noteert zijn actiepunten in zijn eigen woorden, waardoor het engagement hoog blijft. Er zijn verschillende manieren ze te verzamelen. Met de driestappenmeeting is iedereen meer betrokken en gefocust. Je boekt tijdwinst, maar wellicht nog belangrijker is dat de deelnemers in een veilige setting onderwerpen kunnen aankaarten die ze relevant vinden en zo nodig de hulp van anderen kunnen inroepen.

Verbindende communicatie vermindert interne spanningen?
Verbindende communicatie, onontbeerlijk voor een fluïde organisatie, is een hulpmiddel bij de stap Voelen & Waarnemen die vooraf gaat aan het Delen in de actiecirkel. Het begint bij het herkennen en erkennen van een gevoel, zoals boosheid, angst of blijdschap. In de volgende stappen analyseer je welke waarneming leidde tot dit gevoel. Je erkent ook welke behoefte er achter schuil gaat. Als je in een werksituatie aandacht hebt voor je gevoelens en behoeften, word je je eerder bewust van zakelijke thema’s waar actie nodig is. Ook ga je productiever om met spanningen en meningsverschillen en maak je gemakkelijker verbinding met collega’s.

Welke strategie en structuur kies je in de fluïde organisatie?
De ontwikkeling van een strategie in een fluïde werkomgeving is eigenlijk een grote driestappenmeeting, met het belangrijke verschil dat het niet in één meeting gebeurt. Je verzamelt eerst gedurende enkele weken updates en issues van alle teams. Vervolgens bespreek je op één of twee strategiedagen de belangrijkste onderwerpen en bedenk je gezamenlijk mogelijke oplossingen. Aansluitend worden de acties geagendeerd, verdeeld, gecommuniceerd en uitgevoerd. In een fluïde organisatie vervang je traditionele hulpmiddelen zoals het organogram en de functieomschrijving door een fluïde set van teams en meerdere rollen per persoon. Elk team is tijdelijk; sommige teams bestaan een jaar, andere enkele jaren. Iedere persoon vervult meerdere rollen in een team en vaak rollen in meerdere teams. De structuur is dus fluïde, zodat de organisatie snel kan inhaken op externe veranderingen.

Deel dit artikel

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden