We vielen in een dromerige zomer voor zelfsturing: het doet pijn als jonge ideeën van mensen weinig kans krijgen omdat de bazen het niet zien zitten. Zelfsturing, geen bazen meer, het leek utopia. En daar zit ook heel veel in.
Maar we weten ook dat hiërarchie waardevol is. Net als een hamer goed is voor spijkers maar niet voor schroeven of voor schilderwerken, is hiërarchie goed voor sommige dingen en niet voor andere. Hiërarchie – in de zin van asymmetrische invloed – versterkt het klimaat, het vertrouwen en de snelheid.
Juist omdat hiërarchie goede kanten heeft, aarzelen veel organisaties om voor zelfsturing te kiezen: ‘ gaan we dan niet te ver en spelen we niet iets kwijt?’ En ze hebben gelijk. Wat we nodig hebben is een ideale mix van hiërarchie en zelfsturing. Of zoals Frederic Laloux het zei toen we het met hem over dit boek hadden nog voordat hij het te lezen kreeg: ‘Een brug tussen die twee werelden, dat zal waardevol zijn voor velen’.
De Fluïde Organisatie is een praktisch boek, met een aantal bouwstenen die de basisprocessen van je organisatie aanpassen. Niet om je te overtuigen hiermee aan de slag te gaan, maar om je te laten zien dat het kan. Een groot transitieprogramma is niet nodig. Wel een veranderteam dat stap voor stap bouwstenen introduceert in een langer traject.
Een paar tips alvast:
1. Geen goedkeuring meer. Het stoplicht staat op groen. Vraag je baas geen goedkeuring meer, maar vraag advies en of die een bezwaar heeft. Als iemand naar jou komt, geef je ook geen goedkeuring, maar advies en zeg je ‘geen bezwaar’ of juist wel bezwaar. Een bezwaar geldt pas als je aantoont dat door de beslissing de organisatie erop achteruit gaat. In die gevallen springt het stoplicht toch op rood. Zo kan er veel en snel beslist worden zonder hiërarchie.
2. Knopen doorhakken: soms is er onenigheid over bezwaren, en helpt extra informatie en advies niet verder. Dan dreigt impasse en verslechtering van het klimaat. Hak dan als baas gewoon de knoop door. Zo kan ieder weer vooruit.
3. Begin meetings met een luisterronde: laat ieder updates delen en topics voor de agenda benoemen, zonder onderbreking of discussie. Laat verderop in de meeting mensen zelf hun volgende acties noteren in hun eigen woorden en iedereen leest die voor aan het eind. Als je een verslag wil, neem je die eindronde op (b.v. met een smartphone) en schrijft iemand het uit.
4. Gebruik rollen ipv functiebeschrijvingen. Dan heeft ieder bijvoorbeeld 5-20 rollen en dat verandert fluïde in functie van talenten en zakelijke opportuniteiten. Zo groeien mensen geleidelijk in hun verantwoordelijkheden; hun daaruit voortvloeiende asymmetrische, hiërarchische invloed wordt dan natuurlijk geaccepteerd.
Arne de Vet ondersteunt bedrijven en hun leiders op het gebied van strategie en organisatie. Hij bouwde onder andere bij McKinsey & Company een wereldwijde ervaring op en doceerde management en organisatie aan de Universiteit van Tilburg.
Filip Lowette begeleidt directieteams en bestuursraden met issues die onder tafel worden gehouden. Daarnaast leidt hij jaarlijks Ontdek Je Eigen Frequentie, een persoonlijk ontwikkelingstraject voor mensen die leiding nemen. Eerder was hij onder meer case leader bij The Boston Consulting Group.
Ze zijn de auteurs van De Fluïde Organisatie.
