De lessen van Nokia’s transformatie - Risto Siilasmaa blikt terug

Heeft Risto Siilasmaa zich eraan gestoord, dat Nokia zo vaak gebruikt - of misbruikt - werd om allerhande managementtheorieën te onderbouwen? De 53-jarige bestuursvoorzitter van Nokia, die aantrad in 2012, houdt zich op de vlakte. ‘Er zijn veel misverstanden over het bedrijf', zegt hij.

Nokia, ooit marktleider op het gebied van de mobiele telefonie en de smartphone, stond op de rand van de afgrond. Maar met een reeks deals - de volledige acquisitie van de Nokia Siemens Networks, de verkoop van de mobiele telefoons aan Microsoft en de overname van Alcatel-Lucent - heeft het bedrijf zich opnieuw uitgevonden. Het dreigend faillissement werd afgewend en Nokia behoort weer tot de leidende technologiebedrijven. Het is niet de eerste keer dat het Finse bedrijf zich rigoureus heeft vernieuwd: Nokia begon ooit als verwerker van houtpulp en was ook actief als fabrikant van autobanden en kabels. ‘Er zijn veel mensen die Nokia van de buitenkant analyseren en daar allerlei theorieën op loslaten', zegt Siilasmaa. ‘Maar vaak zitten zij ernaast. En dat is begrijpelijk. Zij zien de ontwikkeling van Nokia door de lens van hun theorie en passen de ontwikkelingen daarop aan. Ik probeer het juist andersom te doen in mijn boek De veerkracht van Nokia. Ik heb mijn reis met Nokia uitvoerig gedocumenteerd en beschrijf de lessen die ik gaandeweg heb geleerd. Om twee redenen: ten eerste reflecteren wij te weinig op wat we hebben meegemaakt, op onze fouten. En ten tweede omdat wij juist het meest leren van onze fouten.'

‘De boot drijft toch?'

Siilasmaa onderscheidt verschillende oorzaken voor de bijna-ondergang van Nokia. Juist het succes van het bedrijf, dat jarenlang wereldmarktleider was op het gebied van mobiele telefonie en smartphones, heeft in zijn visie bijgedragen aan de neergang. Succes kan giftig zijn, schrijft hij. ‘Dat woord heb ik gebruikt omdat ik hoop dat mensen ervan opschrikken. Succes heeft dezelfde uitwerking als gif in je aderen spuiten, dat geloof ik echt. Je moet je echt wapenen tegen die giftige bijverschijnselen.'

Siilasmaa is van mening dat de technologische disruptie onmogelijk te stoppen was. ‘Het probleem was niet de nieuwe technologie zelf. Nokia had alle technologie in huis voordat Apple die had, onze mensen voorspelden de iPhone lang voordat hij werd gelanceerd. Maar we waren niet in staat zelf met een goed product te komen. Dat heeft verschillende redenen. Ten eerste de giftigheid van het succes. Het management was niet bereid het risico te nemen. Het ging toch goed? De marktonderzoeken vertelden ons dat slechts vijf procent van de mensen een apparaat met aanraakscherm wilde. Een andere reden was dat onze klanten niet wilden dat wij te dichtbij de consument zouden komen, zoals Apple wel voor elkaar heeft gekregen. De netwerken waarmee wij werkten, bedrijven als KPN, wilden niet dat Nokia meer te weten zou komen van de eindgebruikers dan zij. En wij moesten ons gewoon aan de contracten houden. En ten slotte waren er ook veel mensen die er niet aan dachten de dingen anders te doen. Waarom zouden we het anders gaan doen? De boot dreef nog, alles ging goed. Waarom zouden we ons businessmodel veranderen?'

En toen begon het mis te gaan met Nokia. De concurrentiepositie verslechterde, het marktaandeel nam af, ook als gevolg van de komst van een nieuwe radiostandaard in China waar Nokia zich niet bij aanslloot. De winstgevendheid ging onderuit en donkere wolken pakten zich samen. De druk van de aandeelhouders groeide met de dag. Het kostte Jorma Ollila in 2012 zijn baan als bestuursvoorzitter: hij werd opgevolgd door Siilasmaa, oprichter van F-Secure en op dat moment het jongste lid van de Raad van Bestuur.

De Gouden Regels

Het was aanvankelijk wennen, erkent Siilasmaa. Hij beschikte nog lang niet over alle noodzakelijke informatie en kon niet echt agressief opereren. Hij was een ondernemer, geen manager. ‘Ik was nog tamelijk onervaren. Ik moet het fout hebben, dacht ik vaak. Dit is de gouden standaard. Zo werkt het, in het bestuur. Als ik iets anders denk, zal ik er wel naast zitten. Dus ik probeerde mij aan te passen aan het bestuur, in plaats van dat ik zei dat we verkeerd bezig waren. Ik had niet de autoriteit, noch de zelfverzekerdheid of de kennis om dat te zeggen.'

Maar eigenlijk was het op dat moment al te laat, ontdekte hij later. Als hij het al had gewild, had hij nauwelijks nog iets kunnen veranderen, zo ver was het bedrijf weggezakt. Om de chaos te bezweren, besloot Siilasmaa acht Gouden Regels te introduceren: een kader voor hoe de Raad van Bestuur zou moeten opereren. Het doel was de emotie zoveel mogelijk uit te schakelen en het respect zoveel mogelijk te herstellen. Alle besluiten zouden voortaan op basis van data worden genomen, op heldere analyse. Door een gemeenschappelijk kader te creëren voor de hele raad, wilde hij de betrokkenheid vergroten. ‘Als ondernemer heb je altijd een vorm van betrokkenheid, ook bij je medewerkers. Als je als buitenstaander plaatsneemt in de Raad van Bestuur van een bedrijf met een geschiedenis van 150 jaar oud, is dat anders. Hoe kun je daar eigenaarschap voelen? Met dit gemeenschappelijk kader is dat wel ontstaan. En als je je eenmaal betrokken voelt en eigenaarschap wilt tonen, houdt het niet op: dan ontstaat er veel meer bereidheid nieuwe dingen te verkennen en ben je altijd bezorgd over wat verkeerd zou kunnen gaan. Eigenaarschap is een sleutelaspect voor ondernemend leiderschap. Daar moet je jezelf echt van overtuigen. In die zin is het een vorm van brainwashing, maar dan bij jezelf.'

Paranoïde optimisme

Siilasmaa schuwt grote woorden niet. Voor zijn eigen stijl van leidinggeven heeft hij ook al zo'n opvallende term: paranoïde optimisme. ‘Die term heb ik tien jaar geleden al bedacht, lang voordat ik dit boek schreef. Het was het resultaat van mijn reflectie op leiderschap. Deze term beschrijft de manier waarop ik over management en zakendoen denk. Ik doe er altijd alles aan om de slechte dingen voor het bedrijf te voorkomen, ik ben altijd bezorgd, ik ken alle mogelijke scenario's. Die werk ik stelselmatig uit. Dus in die zin kun je mij omschrijven als paranoïde. Maar die paranoia heeft mij nooit tegengehouden om op volle kracht vooruit te gaan. Ik werk tegelijk heel hard om de positieve dingen te laten gebeuren. Die combinatie, slechte dingen voorkomen en goede dingen laten gebeuren, die bracht mij op de term paranoïde optimisme.'

Die manier van werken was cruciaal tijdens de zwaarste periodes van Nokia's transformatie, eerst toen de deal met Microsoft dreigde te klappen, en later toen de overname van Alcatel-Lucent de laatst overgebleven optie was om een wereldspeler te kunnen blijven. Het waren emotionele gesprekken, erkent Siilasmaa. ‘Oh, zeker. Absoluut. Het was leuk en tegelijk ongelooflijk spannend. We hebben ook veel geluk gehad met die deals. Toen we met Microsoft in gesprek gingen, hadden wij een exclusieve licentie met Microsoft. Dat was eigenlijk een giftige pil: Microsoft was de enig mogelijke koper. Aanvankelijk keurde de Raad van Bestuur van Microsoft de deal af. Als zij vervolgens Steve Ballmer hadden ontslagen, was het einde verhaal geweest voor Nokia. Een andere CEO had die deal nooit vlot kunnen trekken. Iets vergelijkbaars gebeurde met Alcatel-Lucent: er was precies één bedrijf op de hele wereld die in huis had wat bij ons ontbrak in het portfolio aan netwerkapparatuur. En dat was Alcatel-Lucent. Als zij het aanbod hadden geweigerd, of als de Franse regering om politieke redenen dwars was gaan liggen, dan was er geen deal geweest. We keken voortdurend naar alternatieven, maar dit was de enig mogelijke uitkomst.'

Gouden schaakstukken

Hij genoot van de hoogspanning, vertelt Siilasmaa. ‘Er waren dagen dat ik moeite had in slaap te vallen, maar heel beperkt. Wij mensen hebben een zeldzame kwaliteit: de tijd heelt alle wonden. Het was waarschijnlijk veel lastiger dan mijn herinnering mij nu vertelt. Ken je die metafoor van het schaakspel? Stel je voor dat je schaak speelt. Eerst met gouden schaakstukken, daarna met houten schaakstukken. Waarschijnlijk zul je precies dezelfde zetten doen, ook al zijn de gouden stukken veel waardevoller. Zo is het in het bedrijfsleven ook. Ook al zijn er tienduizenden mensen in dienst bij Nokia, je zit nog steeds met tien of vijftien mensen in de kamer als je besluiten neemt. In een groot bedrijf heb je te maken met een hogere omzet, met meer mensen, met een grotere impact. Maar de analyse van de problemen is vergelijkbaar, de logica is dezelfde. Je werkt alleen met getallen met meer nullen. In beide gevallen doe je het zo zorgvuldig mogelijk en wil je het best mogelijke besluit nemen.'