Van den Doel was mijn leermeester, hoogleraar economie en een roemrucht columnist met zeer uitgesproken opvattingen over economisch beleid. Toch had die belangrijkste les weinig met zijn vakgebied te maken. Zou ik hem daarom altijd hebben onthouden? Misschien. Belangrijker is waarschijnlijk dat die les in zijn eenvoud verbluffend was. Namelijk: welke strategie je ook kiest, houd er rekening mee dat hij aan het daglicht kan komen en zorg dat je hem ook dán kunt verdedigen.
Hoe het geknoei bij Volkswagen allemaal precies in zijn werk is gegaan, is nog steeds niet duidelijk. Zeker is dat er nooit iemand is opgestaan die vroeg: ‘Welk verhaal vertellen we wanneer dit onverhoopt aan het licht komt?’ Of misschien heeft iemand die vraag wel gesteld, maar had diegene onvoldoende gezag en werd er niet naar hem of haar geluisterd. In elk geval kun je met een gerust hart zeggen dat Volkswagen niet in de problemen zou zijn gekomen, wanneer ze de autofabriek zo verstandig was geweest een strategie te kiezen die het daglicht wél had kunnen velen.
Naar wie wordt er binnen een organisatie geluisterd? Mag alleen de baas het zeggen of hebben de anderen ook een stem in het kapittel? Mijn vader zaliger ging er prat op dat hij als bedrijfsleider van een drukkerij geregeld fikse schadeposten had weten te voorkomen door naar de werkvloer te luisteren. Zijn verhaal is een verhaal uit de oude doos. Het speelt in de tijd dat roken nog mocht, toen er in directiekamers, naast de glazen asbak, als teken van gastvrijheid zilveren sigarettendozen en kistjes met sigaren voor het bezoek op tafel stonden.
Mijn vader loofde een handvol sigaretten uit aan drukkers die hem op een fout betrapten. ‘Doordat die mannen met me meedachten konden we fouten bijtijds herstellen en dure misdrukken voorkomen.’ Volgens mijn vader waren de drukkers ook blij. ‘Die stonden zich geregeld te verbijten wanneer de directeur een order begeleidde. Ook al zagen ze dat er iets mis was, toch hielden ze hun kiezen op elkaar. Want als ze daar ook maar iets over durfden te zeggen, ontplofte de man van woede. Wie hem op een fout wees, had in zijn ogen ongeoorloofde kritiek op zijn persoon.’
Veel organisaties zien tegenwoordig in dat dat dom is. Zij schakelen iedereen in het bedrijf in om ten eerste vroegtijdig fouten op te sporen, en ten tweede het productie- en monitorproces dusdanig in te richten dat de kans op fouten zo klein mogelijk is. Ze huren ‘foutenexperts’ in die van management en medewerkers als het ware bondgenoten maken in een gezamenlijke strijd tegen fouten.
Volkswagen is echt niet het enige concern waar verstandige geluiden – ‘we zitten fout, wat doen we als dit onverhoopt aan het daglicht komt?’ – in de kiem zijn gesmoord. In zijn bestseller Dit kan niet waar zijn over de mores van bankiers in de Londense City doet Joris Luijendijk verbijsterende ontdekkingen. Mij trof misschien wel het meest dat bij sommige banken handelaren hun fouten maar beter niet kunnen toegeven. Zij werken nog steeds in de sfeer van Nick Leeson, de man die midden jaren negentig 1,4 miljard dollar van zijn baas Barings Bank verloor doordat hij verliezen probeerde te verdoezelen door steeds riskantere transacties af te sluiten in de hoop dat hij daarmee het verlies goed zou maken. Van dat drama heeft de bankensector weinig geleerd. Die hardleersheid zit bij sommige mensen ingebakken. Al in het oude Rome zeiden ze: ‘De wereld wil bedrogen worden, dus laat haar bedrogen worden.’ De ellende is alleen ook zoveel onschuldigen daar het slachtoffer van worden.
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.
