‘Dienend leiderschap is de enige vorm van leiderschap’

U noemt The Motive uw belangrijkste boek. Waarom?
Omdat de motieven van de CEO van cruciaal belang zijn bij het bouwen van gezonde organisaties. Het is één ding om na te denken over leiderschap. Het is heel iets anders om jezelf af te vragen waaróm je een leider besloot te worden. Veel bestuurders zien de toppositie als een beloning die komt na een carrière van hard werken. Ze zijn ervan overtuigd dat leiderschap een baan is die naar eigen voorkeur kan worden ingevuld, wat hen de vrijheid geeft om de lastige aspecten van het vak te negeren of te delegeren aan ondergeschikten die daar niet gekwalificeerd voor zijn. Dat is niet wat je wil in een leider.

Maar CEO’s wórden toch rijkelijk beloond?
Voor mensen die om de verkeerde redenen CEO worden gaat het doorgaans niet alleen geld, macht of roem. De ‘beloning’ komt voor hen ook in de vorm van een functie waaraan ze plezier denken te kunnen beleven. Het punt is alleen dat het CEO-schap de belangrijkste positie in de organisatie is. Het is helemaal niet bedoeld om leuk te zijn.

Naar wat voor soort leiders bent u dan wel naar op zoek?
Naar mensen die het leiderschap als een verantwoordelijkheid zien. Te veel leiders omringen zich met ervaren bestuurders die ze als volwassenen kunnen behandelen. Daarmee hebben ze een excuus om zich vervolgens terug te trekken, want ze vertrouwen hun mensen per slot van rekening en ze willen geen micromanager zijn. Maar in werkelijkheid moet iederéén begeleid worden, of ze nu aan de lopende band staan of vicepresident zijn van een mondiaal miljardenbedrijf. Als manager is het je taak om mensen te vertellen wat ze moeten doen, hen uit te leggen in hoeverre ze daarin slagen, en ze vervolgens te coachen als ze tekortschieten. Als je dat vervelend, lastig of vermoeiend vindt, dan leid je waarschijnlijk om de verkeerde redenen.

Hoe herken je een belonings-gedreven CEO?
In plaats van mensen naar hun beweegredenen te vragen kijk ik liever naar de dingen waar beloning-gedreven leiders vaak voor weglopen. CEO’s hebben vijf essentiële verantwoordelijkheden: het ontwikkelen van een leiderschapsteam, het managen van individuen, het voeren van moeilijke gesprekken, het voorzitten van vergaderingen en het intern communiceren wat belangrijk is voor het bedrijf. Verantwoordelijkheid-gedreven leiders weten dat het hun plicht is om zich hierin te bekwamen, zelfs als ze er weinig plezier aan beleven. Dat betekent dat ze soms opofferingen moeten maken, omdat de organisatie dat nu eenmaal nodig heeft.

U heeft het over dienend leiderschap.
Ik maak bezwaar tegen die term. Elke leider moet dienen. Er is geen andere vorm van leiderschap.

Nogal wat bestuurders vinden vergaderen maar een verspilling van tijd. Waarom hebben ze ongelijk?
Omdat het een primaire verantwoordelijkheid is. Als ik een chirurg wil evalueren, dan neem ik een kijkje in de operatiekamer. Wil ik zien hoe goed de onderwijzer van mijn zoon is, dan woon ik een van zijn lessen bij. En als ik een CEO op waarde wil schatten, dan kijk ik hoe hij of zij een vergadering voorzit. Het klopt dat veel mensen een broertje dood hebben aan dit soort bijeenkomsten, maar ze zijn cruciaal voor de kwaliteit van de beslissingen in een organisatie. Het is aan de leider om deze tijd effectiever en minder saai in te vullen, maar in veel ondernemingen blijken zij juist degenen die er het hardst over klagen.

Hoe kan een organisatie zichzelf bevrijden van beloning-gedreven managers?
Ik geef in het boek het voorbeeld van Alan Mulally, een van de meest verantwoordelijke leiders die ik ken. Als topman van Ford en Boeing maakte hij er een gewoonte van om ondergeschikten die een correctie nodig hadden met hun gedrag te confronteren en ze vervolgens op het hart te drukken dat het hen volledig vrij stond om hun houding te verbeteren. Deden ze dat niet, dan beschouwde hij zichzelf nog steeds als een vriend, al moesten ze dan wel accepteren dat ze niet voor hem konden wérken. Maar niet alle CEO’s zijn zo zelfbewust als hij. Het probleem is dat de motieven van iemand om te leiden zelden zwart wit zijn, en evenmin altijd gelijk blijven, ook niet voor mensen die om de juiste redenen CEO zijn geworden. Zelfs verantwoordelijke leiders kunnen terugvallen in beloningsgericht gedrag.

Heeft de coronacrisis uw visie op leiderschap veranderd?
Tijden als deze laten geen enkele onderneming ongemoeid. De vraag is alleen: wacht je passief af tot dingen beter worden of grijp je deze periode aan als een mogelijkheid om je jezelf van de rest te onderscheiden? Garry Kelly, de CEO van Southwest Airlines, loodste zijn werknemers door de crisis door met ze te praten en ze de waarheid te vertellen. Dit is niet de eerste keer dat de luchtvaart door een moeilijke periode gaat - denk aan de terreuraanslagen van elf september - maar het lukte hem om zijn mensen bij de les te houden, door ze oprecht te laten voelen dat ze bij het bedrijf horen.

Hoe doe je dat in een lockdown?
Door jezelf uit den treure te herhalen, net zoals goede ouders dat doen. Kelly ziet zichzelf primair als de Chief Reminding Officer in de organisatie. Hij grijpt elke email, toespraak, of zoom-ontmoeting aan om mensen te helpen herinneren aan de basis: waarom het bedrijf bestaat, wat het doet, en hoe het beter kan. Sommige leiders schrikken daarvoor terug, omdat ze hun toehoorders niet willen beledigen, of omdat ze bang zijn dat ze hun tijd verspillen. Maar het blijkt dat werknemers een boodschap minstens zeven keer moeten horen voordat ze ervan overtuigd raken dat de leider het meent. Ik zeg altijd: als je mensen je niet op een goede manier kunnen persifleren, dan communiceer je waarschijnlijk niet genoeg.