Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Carol Velthuis

‘Langdurig succesvolle bedrijven blijven zichzelf verbeteren’

In Zomerspelers introduceert Carol Velthuis een nieuwe manier om tegen de levenscyclus van bedrijven aan te kijken. Waarom is de ene onderneming langdurig succesvol en blijft ander maar kwakkelen? Wat maakt de Taiwanese elektronicaproducent Hon Hai een ‘zomerspeler’ en Philips een ‘winterspeler’?

Pierre Spaninks | 8 december 2009 | 10-14 minuten leestijd

Mevrouw Velthuis, we willen niet oneerbiedig zijn maar zo bekend als de bedrijven zijn waar u over schrijft, zo onbekend bent u voor de meeste lezers van managementboeken. Zullen we bij het begin beginnen: wie bent u?

Ha ha, je kunt niet alles weten, toch? Ik heb bedrijfseconomie gestudeerd in Rotterdam, en ben daarna gaan werken bij Unilever waar ik het brand management heb gedaan voor merken als Boursin, Bressot. Vervolgens ben ik overgestapt naar Arthur D. Little. Na daar vijf jaar consultant consumer goods te zijn geweest ben ik met aantal collega's een eigen firma begonnen met Quintel Strategy Consulting. Van daaruit richten we ons op bedrijven die in hun markt met hele grote veranderingen te maken krijgen. Bijvoorbeeld doordat de wetgeving verandert, of doordat er nieuwe technologieën opkomen. Ontwikkelingen in elk geval die bedrijfsbreed gevolgen hebben. We onderzoeken en adviseren niet alleen maar pakken ook samen met de klant het probleem aan. Daarnaast schrijf ik geregeld opinie-artikelen in het FD en in ons eigen magazine Quintessence.

Over Zomerspelers dan. De eerste zin daarvan luidt: ‘Dit boek is geschreven uit fascinatie voor bedrijfsmatige wereldkampioenen. Bedrijven die met kop en schouders boven hun concurrenten uitsteken.’ Wat vindt ù daar zo fascinerend aan?

Twee dingen. Aan de ene kant wil ik als consultant zelf de kern van succes doorgronden om zeker te weten dat ik goede adviezen geef. Het ìs ook intrigerend toch, waarom het ene bedrijf vleugels krijgt en het andere niet? Aan de andere kant heeft ook te maken met het feit dat ik nu sinds acht jaar zelf ondernemer ben. Zo ervaar ik van binnenuit wat de uitdagingen zijn. En daardoor raak ik nog meer onder de indruk van het succes dat andere bedrijven hebben.

Wat wilde u precies aan de weet komen over die bedrijfsmatige wereldkampioenen?

Ik wilde uitvinden wat ze gemeen hebben en dus ook wat ervoor nodig is om dat succes te behalen. Als je beter wilt leren golfen dan werkt het heel goed om naar video’s een Tiger Woods te kijken. Niet dat je daar dan meteen zelf een perfecte swing krijgt, maar op zijn minst inspireert het je wel om er aan te gaan werken.

Kun je dat wel met elkaar vergelijken, kijken naar een golfer en kijken naar een onderneming? Werkt dat hetzelfde, heeft dat hetzelfde effect?

Er zijn verschillen maar de overeenkomsten zijn belangrijker. Er zitten heel veel algemene principes in ondernemen: in hoe je zaken aanpakt, in waar je op let, in hoe je leiding geeft.

Maar als je naar een golfer kijkt, dan neem je zijn bewegingen waar, dan hersenen registreren je hersenen dat, en dan komt er een neurologisch proces op gang waardoor je als het ware kunt voelen hoe je zelf die beweging maakt. Daar leren mensen van, dat is bekend. Maar als je naar een filmpje van Peter Bakker kijkt, hoe hij loopt, hoe hij met negertjes onder een boom zit, daar word je toch geen betere ondernemer van?

Nee, dan gaat het er meer om te zien hoe hij vanuit zijn functie bij TNT dingen aanpakt, binnen zijn bedrijf. Daar kun je je door laten inspireren, daar kun je parallellen in zien met je eigen situatie, en daar kun je dan wat van opsteken. Dat gaat inderdaad veel bewuster dan wanneer je naar een video van Tiger Woods kijkt. Overigens kun je daar niet alleen wat uithalen als golfer maar ook als ondernemer. Toen hij als twintigjarige bij zijn eerste toernooi als professional op een zestigste plaats eindigde, werd hem gevraagd wat zijn lange-termijndoelstellingen waren. Na lang aandringen gaf hij er één prijs: de perfecte slag slaan. Niet de meeste toernooien winnen of zijn tegenstanders verslaan, maar: het spel perfect beheersen. En nog steeds richt hij zich volledig op het spel. In 2008 won hij een belangrijke wedstrijd maar was hij zelf niet tevreden over een van zijn slagen. Terwijl zijn team de overwinning vierde, oefende hij zelf nog drie uur lang om die ene slag goed te krijgen. Dat streven naar perfectie, dat continu jezelf willen verbeteren, daar kunnen veel ondernemers en managers nog wat van leren.

U wilde dus te weten komen wat die succesvolle bedrijven gemeenschappelijk hebben. Uitgaande van de veronderstelling dat het gemeenschappelijke hun succes verklaart?

Ja, precies.

Daar zit natuurlijk al meteen een keus in, dat u het zoekt in wat die bedrijven gemeenschappelijk hebben, over de grenzen van branches en markten. Dus niet in wat zij uniek doen, stuk voor stuk, ieder in hun eigen markt.

Dat zou zeker ook een rol kunnen spelen. Maar wat ik bij al die vijftien heel succesvolle bedrijven zie - en als ik dat afzet tegen wat ik in de praktijk heb gezien bij de bedrijven waar ik heb gewerkt en die ik heb geadviseerd - dan is de kans toch wel heel groot dat het succes zit in wat ze gemeen hebben.

Een speurtocht naar dat gemeenschappelijke dus. Hoe heeft u dat aangepakt?

Vanuit de seizoenenmatrix die wij hebben ontwikkeld. Daar ligt de gedachte aan ten grondslag dat bedrijven gedurende hun leven een cyclus doorlopen van lente, zomer, herfst en winter. Waarbij zomerspelers groter zijn én sneller groeien dan hun concurrenten in die markt, terwijl winterspelers juist op beide fronten achterblijven. Om te beginnen hebben we gegevens verzameld over 500 bedrijven die wij als kandidaten zagen. Die gegevens hebben wij langs de seizoenenmatrix gelegd. We hebben hun performance vergeleken met die van hun naaste concurrenten, met de marktgroei, met de ontwikkeling van hun marktaandeel, over periode van 2003 tot en met 2008. Daar sprongen vijftien bedrijven uit die al die zes jaar in de zomerpositie hadden gezeten. Vervolgens zijn we op zoek gegaan naar mogelijke verklaringen voor hun succes en naar de lessen die je daar uit kunt trekken. Daarvoor hebben we veel literatuur bestudeerd van en over die bedrijven, interviews met hun ceo's gelezen, en bij meeste bedrijven ook met interne contactpersonen gesproken.

En daar komt dan bijvoorbeeld uit dat het helpt om te focussen op de klant, op de lange termijn, op het verbeteren van de operatie, en dat het niet helpt om het behalen van steeds hogere winsten voorop te stellen. Die uitkomsten, had u die verwacht of zaten er dingen bij waar u zelf nooit opgekomen zou zijn?

Allebei. Als het bijvoorbeeld gaat over de implementatie - dat je niet alleen een goeie strategie moet kunnen opzetten maar dat je die ook uitgevoerd moet weten te krijgen, dan valt het me op dat er bij al die succesvolle bedrijven heel veel wordt gedelegeerd. Ze leggen allemaal de verantwoordelijkheden zo dicht mogelijk bij de werkvloer. Terwijl er tegelijkertijd een heel strak succesrecept is. Die combinatie die doet het hem dan blijkbaar.

Is het dan misschien dat heldere strakke concept dat het mogelijk maakt om veel over te laten aan de mensen op de werkvloer?

Ja, dat klopt. Daardoor kunnen ze die vrijheid krijgen. En die moeten ze ook echt krijgen, want de echte zware ambitieuze doelen - zoals in tien jaar tijd een factor tien groeien - die krijg je anders nooit gerealiseerd.

Onder uw zomerspelers komen we vooral veel Amerikaanse bedrijven tegen: Google, Amazon, Walt Disney.... En bar weinig Nederlandse. Eigenlijk alleen ASML maar daar zegt u zelf al van dat die het momenteel zwaar voor hun kiezen krijgen. Philips, voorheen toch onze nationale trots, kwalificeert u zelfs een winterspeler. Dat gaat niet goed, hè?

Nou, de dip die ASML doormaakt is maar tijdelijk hoor. Structureel is dat een bedrijf met een heel goede positie. Maar inderdaad, ik had graag meer Nederlandse bedrijven in de top gezien.

Maar hoe komt het dan dat er niet meer Nederlandse bedrijven rechtsboven in uw seizoenenmatrix staan, met andere woorden dat we geen marktleiders hebben die erin slagen langdurig sneller te groeien dan hun markt?

Aan de ene kant heeft dat te maken hebben met hun omvang. We hebben wel zomerspelers maar dat zijn dan wat we noemen niche-kampioenen, op een deelmarkt. Bijvoorbeeld Boon Edam. Waar ter wereld je ook een hotel binnenkomt: tien tegen een dat de draaideur uit Edam komt. Voor de echte zomerspelers hebben we met name naar de grote industrieën gekeken. Aan de andere kant zie je dat daar inderdaad de USA nog steeds dominant zijn. Azië is duidelijk in opkomst. En Europa blijft achter.

Azië komt op, met bekende namen als Bao Steel en China Shipping. Maar ook met een Hon Hai. Daar had ik nog nooit van gehoord.

Misschien wel van hun handelsnaam, FoxConn. Het zijn Taiwanezen. Zij zijn toeleveranciers voor de electronica-industrie en maken o.a. voor Apple de iPhone en de iPod. Ze blinken uit in lange-termijndenken, in klantkennis, in technologische knowhow en in kwaliteitsbewaking. Hun CEO heeft eens gezegd: we sturen niet puur op de financiële cijfers, we sturen ook met ons hart. Waar hun concurrenten vaak gaan voor de laagste prijs, gaan zij voor de beste prijs.

Behalve zomerspelers en winterspelers onderscheidt u ook lentespelers. Wat zijn dat dan?

Lentespelers zijn opkomende bedrijven die harder groeien dan de markt maar nog geen marktleider zijn. Als ze erin slagen om hun groei vast te houden zouden sommigen binnenkort wel eens kunnen promoveren tot zomerspeler. Vaak zitten ze daar al net tegenaan. Neem een Huawei, een Haier, een Infosys. Ze groeien beduidend harder dan de markt.

De seizoensmatrix zegt dat bedrijven in de loop van hun leven verschillende seizoenen doormaken. Soms zelfs meer dan een keer, zoals Dell.

Ja, Dell was in de jaren tachtig een lentespeler met een snel groeiend relatief marktaandeel. Van 1989 tot 2001 waren ze even zomerspeler, totdat HP door de overname van Compaq marktleider werd en Dell niet meer hoger kwalificeerde dan als lentespeler. In 2003 ging het weer bergop en kwamen ze terug als zomerspeler. Tot het vertrek van Michael Dell in 2005, toen zakten ze razendsnel af, eerst tot herfstspeler en inmiddels zijn ze een typische winterspeler die geen leidende positie heeft en waarvan de groei achterblijft bij die van de markt.

Nu kan de term ‘zomerspelers’ ook associaties oproepen met ‘mooiweerzeilers’. Als de omstandigheden mee zitten doen ze het goed, als ze wind tegen hebben gaat het fout. Gaan uw zomerspelers de crisis wel overleven?

Dat denk ik wel. Het zijn natuurlijk grote bedrijven die een geschiedenis van succes hebben. Daardoor hebben ze sowieso het vet op de botten dat nodig is om het een tijdje te kunnen uitzingen, ook al gaat even wat minder. Maar het zijn ook sterren in het benutten van de kansen die de crisis biedt. Doordat ze gewend zijn naar de lange termijn te kijken raken zijn ze niet zo gauw van slag en zien ze nieuwe mogelijkheden eerder. Dat helpt hen om de recessie door te komen.

Uw boek wordt wel vergeleken met Good to Great van Jim Collins, en doet ons ook een beetje denken aan 'The New Market Leaders' van Fred Wiersema. Die heeft een enorme database heeft opgebouwd met tientallen kengetallen over duizenden bedrijven, en daar destilleert hij succesfactoren uit. Hoe ziet u de verschillen en de overeenkosten?

Collins ken ik beter dan Wiersema. Hij heeft onderzoek gedaan naar, naar ik meen, 1400 bedrijven, en daar haalt hij er elf uit naar voren op basis van hun performance. Daar probeert hij dan lering uit te trekken. Wat ik doe lijkt daar op, maar ik maak een andere selectie. Collins kijkt naar bedrijven die eerst matig presteerden en die ineens een sprong maken. Bij mij gaat het meer om dat seizoenenmodel, dat bedrijven langer volgt in hun levensloop. Ik zeg niet dat mijn zomerspelers het altijd goed zullen blijven doen de markt, ik laat ook zien waar ze vandaan komen en ik calculeer in dat het op een gegeven moment ook voor hen herfst kan worden. Zoals het nu voor Fanny Mae herfst is of zelfs winter, terwijl dat bij Collins nog een echter topper was. En ik denk dat het makkelijker is om van mijn zomerspelers te leren, doordat ik voor een structuur heb gekozen waarin ik onderscheid maak naar doel, kennis, strategie en uitvoering, waar dan uiteindelijk voor de klant het offer you can't refuse uitkomt. Ik introduceer dat in de inleiding en ieder volgend hoofdstuk ga ik in op een zo'n blokje.

De absolute toppers in uw boek zijn Mittal, Hon Hai, Google en Amazon. Voordat ‘Zomerspelers’ op de markt kwam heeft u daar zeker nog flink wat aandelen in gekocht en uw Motorola's van de hand gedaan?

Nee, ik ben persoonlijk helemaal geen belegger. Maar als je het seizoenenmatrix om kunt zetten in indicatoren dan kun je er inderdaad een heel mooi beleggingsmodel op baseren.

Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) is zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Behalve in de media heeft hij ook gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Als journalist is Spaninks gespecialiseerd in management en organisatie. Voor Managementboek Magazine schrijft hij regelmatig interviews, achtergrondverhalen en recensies. Voor Managementboek.nl draagt hij bij aan de totstandkoming van luisterboeken. Naast zijn betaalde werk vervult Pierre Spaninks functies als bestuurder en toezichthouder, onder andere als voorzitter van de Vereniging van Schrijvers en Vertalers en als bestuurslid van de Stichting Reprorecht en het Platform Zelfstandige Ondernemers.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden