Wat De Jong en Kok gemeen hebben is hun fascinatie voor interne dienstverlening. Hoe moet je die aansturen om te zorgen dat de toegevoegde waarde voor de organisatie maximaal is? Een lastig vak, daar zijn ze het over eens. Met enerzijds een structurele, technische kant: de centrale verwarming moet het gewoon doen, elke dag opnieuw. En anderzijds het momentane, het operationele: mensenwerk dat het verschil maakt tussen een organisatie die je in de weg zit en één die past als een maatpak. ‘De facilitaire regieorganisatie in bedrijf’ is een handboek voor facility managers en een studieboek voor wie dat wil worden. Met de ambitie om een standaard neer te zetten voor een beroepspraktijk die voldoet aan de eisen van deze tijd.
Waarde toevoegen
Om bij het begin te beginnen: wat is facilitair management ook alweer? ‘Een boeiend vak,’ roept Kok meteen. Het gaat over de ondersteunende processen ten behoeve van de kerntaken van organisaties. Zoals je ook HR hebt, IT en juridische zaken. In dat rijtje horen ook de ‘facilities’. Het eerste waar je aan denkt zijn de taken rondom de huisvesting: onderhoud, schoonmaak, verwarming en verlichting. Toegepaste huishoudwetenschappen heette het vroeger, het vak dat zich daarmee bezighield. In die tijd was facility management nog een puur praktisch vak, helemaal gericht op de uitvoering. Pas in de jaren negentig kwam daar uitdrukkelijk een managementaspect bij. Facility managers gingen zich richten op integrale dienstverlening rondom de huisvesting en de gebruikers daarvan, met als doel een optimale uitvoering van de kerntaken mogelijk te maken. ‘Facility management moet er voor zorgen dat mensen zich op hun eigenlijke werk kunnen concentreren, dat ze er geen oneigenlijke taken bij hoeven te doen. Dat is de bestaansreden van het vak,’ aldus De Jong. Waarbij hij onderscheid maakt tussen aan de ene kant ‘hard services’ zoals bouwkundig onderhoud, verwarming en verlichting, en aan de andere kant ‘soft services’ zoals de werkplekinrichting, catering, beveiliging en schoonmaak.
Het eerste hoofdstuk van ‘De facilitaire regieorganisatie in bedrijf’ zet drie modellen naast elkaar voor de manier waarop organisaties hun facilitaire diensten kunnen organiseren en aansturen. Het traditionele model is dat van de uitvoeringsorganisatie die het grootste deel van zijn facilitaire diensten in eigen huis houdt en door eigen mensen laat doen. Het andere uiterste is de demand-organisatie die bij wijze van spreken alles rond facilitaire diensten uitbesteedt behalve de beslissing om ze uit te besteden. Ergens daar tussenin zit de regieorganisatie, die volgens De Jong en Kok sterk in opkomst is en de toekomst heeft. Hoe die in elkaar zit, is dan ook het onderwerp van de rest van het boek.
Obsoleet
Die keuze voor de regieorganisatie mag begrijpelijk zijn, hij roept wel de vraag op of de andere twee modellen ook nog een functie hebben. Jawel, zegt Kok in eerste instantie, om vervolgens omstandig uit te leggen dat de regieorganisatie op het moment wel het model voor facility management is dat het meest wordt gedragen en dat het best tegemoet komt aan wat er speelt. Zowel in de marktsector als bij de overheid en not-for-profit. Er zijn accentverschillen, geeft hij toe. ‘Het bedrijfsleven maakt hardere, economische beslissingen over zelf doen of uitbesteden. Daar stuurt men strak op kerntaken en secundaire taken. Bij overheden, in de zorg, heb je te maken met een ander primair proces, een ander verdienmodel. Daar houdt men de ondersteuning graag dicht bij het primaire proces. Maar ook daar zie je een toenemende invloed uit de markt, van aanbieders die professioneler worden, en komt de focus steeds meer te liggen op het creëren van toegevoegde waarde ten behoeve van het primaire proces.’ Een nette manier van Kok om te zegen dat hij de uitvoeringsorganisatie eigenlijk een obsoleet model vindt.
Het boek bevat niet zo iets als een handige checklist om even te beslissen welke manier om facilitaire diensten te organiseren in welke situatie het handigste is. Het antwoord op die vraag krijg je als lezer alleen maar gaandeweg en vooral door systematisch de nodige stappen af te werken. Het begint allemaal bij de strategie, leggen De Jong en Kok uit. ‘Wat wil je zijn in je primair proces? Je facility management moet daar een afgeleide van zijn. Juist in de kennis van het primair proces die aanwezig is bij de eigen mensen kan een belangrijke toegevoegde waarde zitten. Dan ligt regie misschien minder voor de hand. Maar de leveranciers van facilitaire diensten zijn ondertussen zo geprofessionaliseerd dat zij willekeurig welke vraag vanuit het primair proces kunnen invullen, op een manier die effectiever en flexibeler is dan interne diensten in de regel kunnen. Daarmee komt het moment waarop het slim is om diensten uit te besteden ook eerder te liggen. Als je dan op een gegeven moment tachtig procent van die taken hebt uitbesteed, ben je bezig met regie. Of eigenlijk: dan zou je bezig moeten zijn met regie.’
Regie
En wat is dat dan, die regie? Daar heeft Kok een mooie samenvatting van paraat: ‘Regie is het coördinerend mechanisme tussen het managen van de vraag en het managen van het aanbod aan facilitaire diensten, in een situatie waarin het aanbod grotendeels is uitbesteed. Regie bestaat uit het managen van het proces, het afstemmen van het aanbod van de leverancier op de behoeften van de klant, het waarborgen van de kwaliteit en het bewaken van de kosten.’ Het idee is dat de regieorganisatie mogelijkheden schept om met de facilitaire diensten waarde toe te voegen aan het primaire proces. Waarde die in de uitvoeringsorganisatie of in de demand-organisatie gegeven de omstandigheden niet ontstaat. De Jong geeft een voorbeeld. Vroeger werkten we in grote kantoren, iedereen zat in zijn cel en tussen de middag gingen met zijn allen eten in een kantine die de rest van de dag leegstond. Tegenwoordig hebben we flexibele gedeelde werkplekken. En minder werkplekken in totaal want we doen veel werk bij de klant, thuis of onderweg. Er zijn ruimtes om met grotere of kleinere teams bij elkaar te komen, een café dat de hele dag open is en misschien nog één voor vergaderingen en presentaties die tussen de middag ook gebruikt wordt om wat te eten. ‘Als facility manager moet je zo’n ontwikkeling zien aankomen of deze initiëren en de boel er op inrichten. Er een cateraar bij zoeken die daar met zijn serviceconcept slim op kan inspelen. Dat is een heel andere manier van denken dan vroeger, toen de dienst algemene zaken een noodzakelijk kwaad was. Je moet de bevlogenheid hebben om met je diensten vorm te geven aan wat de organisatie nodig heeft, geredeneerd vanuit de doelstellingen van het primaire proces.’
Veranderproces
Er mag dan alle reden zijn voor organisaties om over te schakelen op het regiemodel, van de ene op de andere dag gaat dat niet. Het verschil, met name met de vertrouwde uitvoeringsorganisatie, is groot. Er zijn andere competenties nodig, niet alleen binnen het facilitair management maar ook in het management van het primaire proces. ‘Je wilt beter nadenken over toegevoegde waarde. Wat is dat en hoe realiseer je dat?’ vraagt De Jong zich hardop af. Als opstapje hebben de auteurs van ‘De facilitaire regieorganisatie in bedrijf’ een uitgebreid slothoofdstuk gewijd aan het veranderproces. ‘Planmatig veranderen kan’, zegt De Jong, ‘maar daar moet je wel veel energie in steken. Er is een aantal interventies mogelijk, daar geven we voorbeelden van.’ Het is zaak om daarbij ook te kijken welke kennis, kunde, en vaardigheden uit de traditionele organisatie je kunt meenemen – want dat is niet allemaal weg. Er is vaak al veel kennis van het primaire proces aanwezig en ook het sturen van het aanbod, het managen leveranciers, is vaak al goed ontwikkeld. Echt nieuw is vooral de vaardigheid om de primaire organisatie mee te nemen in de nieuwe manier van denken en organiseren. ‘Je moet nut en noodzaak zichtbaar weten te maken: het wordt beter en leuker, tegen minder kosten.’
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
