De tien marketinglessen die Paul Moers in zijn nieuwe boek ‘Succes is niet voor lafaards’ presenteert kunnen nauwelijks als vernieuwend beschouwd worden, en ook zijn casestudies zijn tamelijk bekend. Maar daarin zit ook niet de kracht van ‘Succes is niet voor lafaards’. Het gaat in dit boek om het enthousiasme van Moers, om diens overredingskracht en zijn toon, die recht voor zijn raap is. Een crisis vraagt volgens Moers om lef, om inzet, om de durf ongebruikelijke methoden toe te passen. En dat is iets wat hij te vaak mist bij bedrijven. ‘Als consultant kom ik bij veel bedrijven over de vloer en praat ik regelmatig met bestuursvoorzitters’, zegt hij. ‘Wat ik opvallend vind en wat ik niet begrijp, is dat zij in het algemeen zo lethargisch reageren op de crisis. Als ik vraag welke maatregelen zij hebben genomen om de effecten van de crisis op hun bedrijf tegen te gaan, krijg ik meestal te horen dat zij koud en kil aan het saneren zijn geslagen. Ze willen alle kosten trimmen. Daar begrijp ik niets van. De winstcijfers zullen op korte termijn misschien iets beter zijn, maar alle kans op groei is weg.’
Als voorbeeld van hoe het ook kan noemt Moers Vinke Display, een bedrijf dat displays ontwerpt en produceert voor de retail. ‘Vinke heeft in deze tijd natuurlijk een probleem. Maar dat betekent niet dat de directeur bij de pakken neer is gaan zitten. Hij vertelde mij dat hij onlangs naar Zweden is geweest waar hij een gigantische machine heeft laten bouwen om displays in een oplage van één exemplaar te laten maken. En dat doet hij dus middenin de crisis! Dat is nog eens een voorbeeld van anticyclisch investeren. Natuurlijk zijn er meer bedrijven die dat aandurven, zoals Jumbo, die het aandurft een grote concurrent over te nemen. Dat zijn bedrijven waarvoor ik respect heb: de toekomst zit niet in pappen en nathouden.’
Aardverschuiving
Eén van de marketinglessen die Moers ons in zijn boek voorhoudt, is die van de paradigmaverandering. ‘Het is altijd goed om zaken vanuit een ander perspectief te bekijken. Denk aan de verzekeringsbranche: de oude modus is dat men gewend is de klant te naaien. Hoge premies, moeilijk doen over uitbetalen en dan liefst zo weinig mogelijk. Brand New Day, de nieuwe verzekeraar die is gelieerd aan de BinckBank, doet precies het tegenovergestelde. Ik vind het een veelbelovend initiatief: zij zeggen dat zij de klant niet langer een oor willen aannaaien, maar de klant daadwerkelijk iets willen bieden. En door een zo groot mogelijke transparantie te betrachten, maken zij gebruik van de zwakke plekken in het bestaande businessmodel van de verzekeraars. Aegon was woest en heeft met een reclamecampagne de tegenaanval ingezet. Maar daardoor heeft Aegon zich vooral als een slecht verliezer laten kennen.’
Een bekender voorbeeld is dat van easyJet, dat met zijn aanpak in de luchtvaart een aardverschuiving heeft veroorzaakt. ‘Vroeger was vliegen duur, totdat easyJet voor een tientje tickets naar Londen ging verkopen. Onmogelijk, zeiden de tegenstanders. Maar Stelios heeft gelijk gehad. Door stelselmatig te onderzoeken waar hij waarde kon wegstrepen en waar hij iets kon toevoegen, heeft hij de markt definitief veranderd. Nog een voorbeeld: Esmé Denters. Waar artiesten vroeger een platenmaatschappij nodig hadden, heeft zij zichzelf gelanceerd met behulp van YouTube. Welbeschouwd bestaat de hele geschiedenis uit paradigmaveranderingen. Graham Bell bedacht op zekere dag dat het mogelijk moest zijn met elkaar te praten door een draadje. Kijk hoe groot de veranderingen zijn die daar het gevolg van zijn! Zo heb je ook weer Apple met zijn iPad, die middenin de crisis wordt gelanceerd. Dat bedrijf heeft gewoon ballen. Als je die niet hebt, ga je het heel zwaar krijgen. Natuurlijk kun je ook miskleunen. Dat is de keerzijde van het verhaal. Maar je zou het eigenlijk moeten verbieden dat bedrijven de middelmaat nastreven.’
Geneuzel
In zijn boek heeft Moers zich op aandringen van zijn uitgever tot tien marketinglessen beperkt. Als Moers eenmaal bezig is, is hij moeilijk af te remmen. Hij had er in zijn enthousiasme zo het dubbele aantal van gemaakt, met bijbehorende voorbeelden. ‘Een goed verhaal vind ik bijvoorbeeld ook dat van het Oogziekenhuis. Zij hadden problemen met de operatiekamer en om die op te lossen, besloten zij hun licht op te steken bij andere industrieën. Tijdens een vergadering zagen zij een Boeing langs vliegen en omdat zij onder de indruk waren van het feit dat dit bedrijf zo’n enorme machine veilig in de lucht kon houden, hebben zij Boeing gebeld. Boeing heeft vervolgens geholpen met het volledig opnieuw inrichten van de processen in de OK. Zo hebben zij net als in de luchtvaart fouten tot een minimum gereduceerd. Die benadering zouden meer bedrijven moeten hebben. Waarom gaan banken en verzekeraars, notoire onderpresteerders op het gebied van klantgerichtheid, niet eens praten met Albert Heijn?’
Een enkele keer lijken de lessen in tegenspraak met elkaar. Eerst stelt Moers dat bedrijven zich moeten toeleggen op nieuwe categorieën, vervolgens schrijft hij - met een verwijzing naar het Pareto-principe - dat bedrijven zich moeten focussen op de activiteiten waar zij goed in zijn. Een schijnbare tegenstelling, zegt Moers. ‘Ik heb de laatste tijd veel rondgelopen bij bedrijven en ik zie elke keer weer dat het één - focussen op datgene waar zij goed in zijn - een voorwaarde is voor het ander: het uitbreiden van de categorieën. Eerst moet je zorgen voor een stabiele business en daarna kun je nieuwe dingen gaan bedenken. Die twee sluiten elkaar zeker niet uit. Als ik schrijf over focussen op datgene waar je goed is bent, is dat omdat mij is opgevallen hoe er geneuzeld wordt en hoeveel aandacht er aan verkeerde zaken wordt geschonken. Bij nieuwe activiteiten of producten moet je natuurlijk wel oppassen dat je niet in de periferie terechtkomt: er moet een duidelijke link zijn met de bestaande bedrijfsactiviteiten. Bouwmarkt Karwei heeft dat goed begrepen. Nu de bouwmarkten het als gevolg van de crisis lastig hebben, is Karwei blij dat het tijdig het concept ‘prettig wonen’ heeft geïntroduceerd om in te spelen op de behoefte de inrichting van het huis te verfraaien. Mensen kopen namelijk minder nieuwe huizen, maar investeren wel meer in de inrichting.’
Universele wetten
‘Succes is niet voor lafaards’ telt slechts 160 pagina’s, maar blinkt uit door de enorme hoeveelheid aansprekende voorbeelden uit de praktijk. Moers bekent dat hij veel plezier beleeft aan het verzamelen daarvan. ‘Ik heb veel ervaring in het bedrijfsleven: voordat ik mij als zelfstandig consultant vestigde, heb ik gewerkt voor Cargill, Cacao de Zaan, Unilever, Albert Heijn en Gall & Gall. In die tijd al probeerde ik steeds te ontdekken waarom iemand of een bedrijf succesvol is. Daar wil ik van leren. Als je iets goeds ziet gebeuren, heeft het altijd zin om dat ten voorbeeld te stellen aan anderen. Toen ik actief was als adviseur voor Interpolis, heb ik bijvoorbeeld gebruik kunnen maken van de lessen die ik bij Unilever heb geleerd, namelijk dat het belangrijker is hoe je iets verkoopt dan wat je verkoopt.’
De waarde van de cases is universeel, want het gaat om universele marketingwetten, doceert Moers. Hoewel hij in dit boek de bekende verhalen uit het grootbedrijf ten voorbeeld stelt, zou hij het graag nog eens anders aanpakken, zegt hij. ‘Les 11 is dat de marketeers van de grootbedrijven nou ook eens bij het mkb gaan kijken. Daar zie je zulke interessante dingen gebeuren. Neem All Shoes, groothandel in veiligheidsschoenen, die vanwege de malaise in de bouw de vraag zag instorten. Die zijn meteen op zoek gegaan naar andere afzetmarkten en hebben zich nu op bijvoorbeeld op veiligheid in magazijnen geworpen. Het al eerder genoemde Vinke display boekte vorig jaar een omzetgroei die in de dubbele cijfers loopt. Ook dit jaar lukt dat weer. Mkb’ers proberen op dit moment juist wel te investeren. Dat is misschien wel een goed idee voor een volgend boek: over de successen van mkb’ers gedurende de crisis.’
Misfits en rebels
Moers hoopt de lezers van zijn boek opnieuw te leren kijken naar de waardeketen en naar hun eigen bijdrage. ‘Als ze bewust leren zoeken naar de paradigma’s en de paradoxen, ben ik gelukkig. En ik heb het idee dat het boek daar ook wel toe oproept. Dit is het eerste boek waar ik veel persoonlijke reacties op krijg, met name van ‘misfits’ en ‘rebels’ binnen organisaties, waar ik ook een hoofdstuk aan besteed. Meestal proberen managers lastige types onschadelijk te maken of te negeren, maar ik houd een pleidooi om juist gebruik te maken van deze tegenkrachten. Bij lezingen heb ik gemerkt dat veel mensen zich daardoor aangesproken voelen, ook mensen op hoge functies bij multinationals. Het blijkt dat veel waardevolle initiatieven in de kiem worden gesmoord omdat zij niet binnen het bestaande beleid passen. Een concern als Achmea is onder invloed van McKinsey bijvoorbeeld helemaal op de kostenkant gekropen: elk initiatief wordt de grond ingeboord. Ik ben juist van mening dat je mensen de kans moet geven, en mensen ook de ruimte moet bieden om fouten te maken.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
