‘Samen over de brug stampen kan meer opleveren dan alleen lawaai’

‘Lopen een muis en een olifant over een brug, zegt de muis tegen de olifant: Wat stampen we lekker, hè?’ Een kinderlijk grapje? Niet als Teun Hardjono het vertelt. Dan is het een doeltreffende manier om duidelijk te maken waar het wat hem betreft om gaat bij Ketensamenwerking. ‘Spyker balanceerde al jaren op de afgrond met een productie van enkele tientallen dure sportauto’s per jaar. Maar het kocht wel Saab op. En het lijkt nog te lukken ook. Je hoeft niet per se groot te zijn of als enige de sleutel voor succes in handen te hebben om verandering teweeg te brengen. Ook een muis kan het verschil maken. Zijn stampen gaat misschien verloren in dat van de olifant, maar het kan wel net dat kleine beetje extra betekenen dat nodig is voor het uiteindelijke resultaat. Samen over de brug stampen kan meer opleveren dan alleen lawaai.’

Prof. dr. ing. Teun W. Hardjono is hoogleraar kwaliteitsmanagement en certificatie aan de RSM Erasmus University in Rotterdam. Van zijn nevenfuncties is het voorzitterschap van de stichting SqEME de belangrijkste. Hij was de eerste Nederlander die werd gevraagd toe te treden tot de International Academy for Quality, en in 2007 nam hij samen met de NNK (kennisnetwerk voor kwaliteitmanagement) het initiatief tot de oprichting van de Dutch Academy for Quality. Hij schreef diverse boeken, waaronder Ritmiek en organisatiedynamiek, The European way to excellence (met de gebroeders Ten Have), en Management van processen (met Renco Bakker).

Practice what you preach

Hardjono is een samenwerker pur sang, zoveel mag duidelijk zijn. Ook als hij vertelt over de totstandkoming van Ketensamenwerking benadrukt hij tot twee keer toe dat het boek zelf een geval is van practice what you preach. Iedereen die er aan bij heeft gedragen is actief op het kennisplatform Ketensamenwerking (www.duurzameketensamenwerking.nl). Het zijn niet alleen bekende namen als Robert van Brakel (managing director van de C3Group die de uitgave financierde), Jan-Joost Kroon (organisatieadviseur bij BPM Consult) of Sylvia Dym (senior managing consultant bij Berenschot Maatschappelijke Ontwikkeling). Ook mensen die minder vaak de pen ter hand nemen droegen aan de bundel bij, zoals directeur Bram van Rossum van aannemingsbedrijf Visser & Smit Hanab Distributie en de voormalige Rotterdamse wethouder Marco Pastors, die tegenwoordig als adviseur verbonden is aan de B&A Groep. Allemaal geven ze vanuit hun eigen vakgebied praktische voorbeelden en delen ze ideeën over ketensamenwerking.

‘De kunst van succesvol samenwerken ligt in de gedachte dat mensen als collectief meer kunnen bereiken dan los van elkaar,’ verklaart Hardjono. ‘Het is en blijft mensenwerk. Daarover gaat ons boek in essentie: hoe mensen ketens en netwerken kunnen vormen die de gewenste resultaten opleveren en waarbij ze duurzaam, transparant en vol vertrouwen met elkaar samenwerken. Niet alleen de resultaten van het geheel tellen, ook het resultaat dat elke afzonderlijke speler wenst te boeken.’

De ontwikkeling naar ketensamenwerking is een logische, vindt Hardjono. Eén die helemaal past in de ontwikkelingen die we de afgelopen jaren in de samenleving hebben gezien. De toenemende invloed van de informatie- en communicatietechnologie maakt het niet alleen mogelijk maar ook noodzakelijk voor organisaties om steeds meer met elkaar samen te werken. ‘We hebben een periode gehad waarin we spraken over strategische allianties maar dan was het toch een soort machtsverhouding: wie heeft het te vertellen in de bedrijfskolom? Nu zie je steeds meer bedrijven en instellingen samenwerken op basis van gelijkwaardigheid. Een en dezelfde organisatie kan op het ene moment je concurrent zijn en op het andere moment je partner.’

Absolute gelijkwaardigheid

Van ketensamenwerking in de ware zin des woords mogen we volgens Hardjono pas spreken als er echte gelijkwaardigheid is. ‘Op zo’n manier dat je jezelf er het meest mee hebt als je je partners een loer probeert te draaien.’ We gaan een toekomst tegemoet waarin zulke samenwerking alleen maar belangrijker wordt, benadrukt Hardjono. Dat is een andere manier van denken dan we gewend waren. Neem een vakgebied als inkoopmanagement. ‘Een heleboel mensen denken nog steeds dat het slim is om een toeleverancier of onderaannemer het vel over de oren te halen. General Motors had daar een handje van, maar dat is nu het beste voorbeeld van hoe je daarmee je eigen ondergang bespoedigt.’ De Amerikaanse autoproducent begon eerst zijn niet-kernactiviteiten te outsourcen, creëerde zijn eigen toeleveranciers, en ging toen hun prijzen afknijpen, totdat ze uiteindelijk failliet gingen – waarna General Motors zonder onderdelen zat.

‘Een klassieke klant/leverancier-relatie past niet meer in de open netwerksamenleving die we om ons heen zien,’ aldus Hardjono. ‘Gelukkig realiseren steeds meer bedrijven zich dat het niet meer anders kan.’ Wat dat betreft sukkelt de overheid er nog een beetje achteraan. ‘Daar heerst toch de sfeer dat je altijd exact rekening en verantwoording moet kunnen afleggen. Aan de gemeenteraad, aan Provinciale Staten, aan de Tweede Kamer. Als je dan moet zeggen: "Ja, maar dat heb ik bij een ketenpartner belegd", dan heet het al gauw dat je blijkbaar niet in control bent. Deze vorm van samenwerking vraagt vertrouwen, en dat is niet het sterkste punt van de politiek.’

In het hoofdstuk dat Hardjono zelf aan Ketensamenwerking bijdroeg heeft hij het een paar keer over zelfstandig werkende professionals. ‘Een fenomeen waar nog onvoldoende over is nagedacht. Wat is inhoudelijk de betekenis van het feit dat er bij de Kamer van Koophandel een miljoen zzp’ers staan ingeschreven? Misschien zijn dat niet allemaal echte ondernemers, maar zelfs als je stevig schrapt houd je er al gauw 600.000 over. Op de totale economie is dat enorm. Elke zzp’er – ik ben er zelf in feite ook een – weet dat hij alleen maar kan overleven als hij zijn netwerk op orde heeft. De moderne communicatiemiddelen helpen daar natuurlijk ontzettend in mee. Juist bij hen zie je dat een op zich kwetsbaar individu in een ketensamenwerking net zo’n cruciale rol kan spelen als een grote partij.’

De ondertitel van het boek luidt Duurzaam werken in ketens en netwerken. Dat duurzaam is daarin een element vol betekenis voor Hardjono. Ook dat illustreert hij aan de hand van de zelfstandige professional. ‘Naarmate er daar meer van komen, wordt het makkelijker om in samenwerkingsrelaties ethische principes tot gelding te brengen. Waar werk ik wel aan mee, waar werk ik niet aan mee? Zzp’ers kennen het begrip werkweigeren niet. Ze kunnen weliswaar niet staken, maar ze kunnen ook niet worden ontslagen. Dat geeft hen ruimte en vrijheid om zich kritisch op te stellen. Bedrijven kunnen daar in het algemeen beter mee uit de voeten dan overheidsinstellingen. Maar het is onontkoombaar dat die er ook mee te maken krijgen..’

Vakvolwassenheid

Behalve een man van de praktijk zou Hardjono niet ook een man van de wetenschap zijn als hij in zijn slothoofdstuk niet tevens een paar theoretische begrippen introduceerde. Want om ketensamenwerking te laten slagen, is het noodzakelijk dat de partners een aantal uitgangspunten met elkaar delen. ‘Bijna ideologische uitgangspunten’ noemt hij het zelf, waarden die de samenwerkende organisaties of individuen expliciet moeten maken en waar ze zichzelf en elkaar aan moeten houden. Inclusief denken is er daar een van, een term die is gemunt door de cultuurfilosoof Feitse Boerwinkel en die zoveel betekent als: ervan doordrongen zijn dat je eigen succes niet ten koste mag gaan van dat van de ander. Een ander uitgangspunt is holistisch kijken, zodat je begrijpt hoe het een met het ander verbonden is en hoe ze elkaar beïnvloeden. En wat te denken van resultaatgericht werken, niet in de platte betekenis van doelen stellen maar van resultaten voor ogen hebben waarop je vooruitgang wilt boeken, zonder het eindpunt vast te spijkeren? Of van vakvolwassenheid, in die zin dat de partners respect hebben voor elkaars professionaliteit, dat de een ervan overtuigd is dat de ander de afgesproken bijdrage zal leveren of dat hij bereid en in staat is zijn eigen tekorten aan te vullen?

Niet voor niets is Hardjono ook voorzitter van de SqEME, die een manier van kijken naar organisaties en processen voorstaat die op dezelfde vier principes is gestoeld. Volgens de SqEME-methode is het eigenlijk onjuist om over organisaties te praten. Die bestaan namelijk niet. ‘Als je goed kijkt, zijn het alleen maar samenwerkingsverbanden tussen mensen die a priori veronderstellen dat je samen meer kunt dan in je eentje.’ Zo beschouwd zijn de ketens en de netwerken waar het in het nieuwe boek van Hardjono cum suis over gaat ook samenwerkingsverbanden, en is er geen sprake organisaties maar van een voortdurend organiseren. ‘Organiseren is een werkwoord,’ concludeert hij dan ook. ‘Daarin schuilt het essentiële verschil als we naar de procesmatige kant van organisaties en organiseren kijken.’