Op de campus van Duke University in North Carolina vertelt Dan Ariely hoe hij enkele weken geleden in Spanje een biljet van honderd euro voor een veelvoud van de waarde wist te verkopen. ‘Ik nodigde een aantal studenten uit voor een veiling,’ zegt de Israelische gedragseconoom. ‘De regels waren simpel: degene met het hoogste bod kreeg het biljet. De andere deelnemers raakten hun geld kwijt, maar kregen vervolgens de kans om hun verlies weer goed te maken in een nieuwe veiling.’ Tijdens de eerste ronde hielden de studenten hun kruit nog droog: ze kregen immers de kans om honderd euro te verdienen voor een fractie van de waarde. Maar nadat de eerste verliezen waren geleden ging de inzet omhoog. ‘De studenten die voorheen veertig euro hadden geboden, boden nu zestig, degenen die in de eerste ronde zestig euro hadden verloren, verhoogden hun bod tot tachtig, en zo maar door.’ De gemoederen raakten zo verhit dat sommige studenten op een gegeven moment zelfs méér dan honderd euro begonnen te bieden. ‘Ik heb uiteindelijk 590 euro voor het biljet gekregen’, besluit Ariely niet zonder trots. Waarmee hij niet alleen wil zeggen dat mensen niet rationeel zijn, maar ook hoe gemakkelijk het is om daar misbruik van te maken. ‘We doen continu dingen die indruisen tegen ons eigenbelang,’ zegt hij vanuit zijn werkkamer. ‘Maar het interessante is dat we irrationeel zijn op een voorspelbare manier. Als we dat eenmaal beseffen kunnen we daar op een positieve manier gebruik van maken.’
Bankschroef
In de bestseller Predictably Irrational en de opvolger The Upside of Irrationality (in het Nederlands vertaald als Volmaakt Onvoorspelbaar) vertaalt Ariely die menselijke grilligheid naar de praktijk. Zo legt hij uit waarom we liever een gratis waardebon van tien euro krijgen dan dat we zeven euro betalen voor een bon van twintig euro, en waarom royale bonussen er soms voor zorgen dat managers juist sléchter gaan presteren. ‘We herkennen onze eigen irrationaliteit vaak niet,’ zegt Ariely. ‘Het woord ‘gratis’ doet ons geloven dat er aan een transactie geen risico’s verbonden zijn, en te grote beloningen maken ons overgemotiveerd, zodat we meer moeite hebben om ons te concentreren en daardoor slechter gaan presteren.’ De lijst met voorbeelden van onlogisch gedrag is praktisch eindeloos, aldus Ariely. ‘We kunnen jaren van ervaring hebben en vol van goede bedoelingen zijn, maar dat garandeert geenszins dat we uiteindelijk de juiste beslissingen nemen.’
Dat dit zelfs voor de meest ervaren professionals geldt, bemerkte Ariely al op de middelbare school, toen hij tijdens een feestceremonie slachtoffer werd van een magnesiumexplosie en daarbij derdegraads brandwonden opliep over zeventig procent van zijn lichaam. De drie jaar die hij in het ziekenhuis moest doorbrengen met het ondergaan van huidtransplantaties legden de kiem voor zijn carrière als gedragseconoom. Met name de desinfecterende zoutbaden waren bepalend: ‘Dat water bijt sowieso al, maar het ontzwachtelen van de wonden na afloop was helemaal pijnlijk. Bij een derdegraads verbranding zijn er geen huidcellen meer over, zodat het verband direct aan het vlees kleeft.’ De verpleegsters bedienden zich van een oud volksgebruik door de pleisters in één ruk van de wond af te trekken, wat een korte, maar helse pijn opleverde. ‘Ik probeerde ze ervan te overtuigen dat een langduriger en minder intense procedure beter zou zijn, maar ze geloofden me niet.’
Eenmaal uit het ziekenhuis probeerde Ariely zijn pijnhypothese wetenschappelijk te staven. Hij nodigde zijn proefpersonen uit om hun vingers in een bankschroef te plaatsen, die hij vervolgens op verschillende manieren aandraaide. ‘Het klinkt cru misschien, maar uiteindelijk kwam ik tot de conclusie dat de langzame manier inderdaad de minst pijnlijke was. Wat mij deed beseffen dat mensen die het beste met je voorhebben, het toch bij het verkeerde eind kunnen hebben.’
Sofi-nummer
Ariely laat zich bij zijn experimenten nog steeds voortdrijven door zijn eigen observaties. ‘Ik kijk naar hoe ik me gedraag. Als ik iets bizars aan mezelf ontdek, besteed ik er meer aandacht aan.’ Zo is zijn onderzoek naar de irrationaliteit van prijzen geïnspireerd op de verwarring die hij ervoer toen hij met zijn vrouw op zoek was naar een nieuwe woning. ‘We hadden geen idee wat we moesten bieden voor ons droomhuis. We wisten wat de vraagprijs was, maar wat was het waard voor ons? Hoe bereken je hoeveel nut en plezier een wintertuin bijvoorbeeld per dag oplevert, en hoe vermenigvuldig je dat met het aantal dagen dat je verwacht in het huis te wonen? Niemand die het precies weet, en bij gebrek aan gedegen kennis betalen we dan ook vaak maar wat.’
Ariely ontdekte dat deze willekeur niet alleen opgaat voor huizenprijzen, maar voor praktisch alle producten. Voor een experiment aan het Massachusetts Institute of Technology strikte hij een aantal mba-studenten om deel te nemen aan een veiling van keyboards, computermuizen, flessen wijn, boeken en chocolade. De studenten kregen eerst het verzoek om de laatste twee cijfers van hun sofi-nummer op te schrijven. Vervolgens werd hen gevraagd om zich die cijfers voor te stellen als een geldbedrag dat correspondeerde met elk voorwerp dat onder de hamer kwam. ‘De studenten met het eindcijfer 22 moesten dus beslissen of ze 22 dollar overhadden voor bijvoorbeeld het keyboard, terwijl we degenen met het cijfer 65 vroegen of het ze 65 dollar waard was.’
Nadat de vraag voor elk voorwerp met ‘ja’ of ‘nee’ was beantwoord vroegen de onderzoekers wat ze zelf maximaal voor de voorwerpen zouden willen betalen. Ariely: ‘Het bleek dat de studenten met de hoogste sofi-nummers soms wel honderd procent meer boden dan degenen met de laagste combinaties.’ Omdat ze geen idee hadden wat de veilingobjecten werkelijk waard hadden lieten ze zich leiden door het laatste cijfer dat zich in hun onderbewustzijn had verankerd. ‘Dit waren geïnformeerde studenten die wisten wat we aan het onderzoeken waren. Kun je nagaan wat er gebeurt als dat besef er níet is.’
Investeringen
Bedrijven hoeven in dit verband alleen maar te kijken naar hun investeringsbeleid. Het budget voor aanbestedingen wordt immers óók vaak bepaald door irrationeel gedrag. ‘Stel je voor dat je als organisatie een bepaalde database wilt creëren. Waarom doet het er toe wat de leverancier denkt dat die zou moeten kosten? De vraag die je je als bedrijf zou moeten vragen: hoe goed is die software voor ons?’ In negen op de tien gevallen wordt de prijs echter bepaald door factoren die niet relevant zijn, zoals het bedrag dat het bedrijf in kwestie voorheen voor dit soort investeringen heeft uitgetrokken. ‘Managers denken gauw: de vorige database kostte twee miljoen, deze is twee keer zo groot, dus moeten we hier vier miljoen voor uittrekken.’
Of neem een investering die halverwege op niets lijkt uit te lopen. ‘Stel dat je een miljoen euro hebt uitgetrokken voor een bepaald project, je hebt al negenhonderdduizend euro uitgegeven, en je ontdekt plotseling dat een ander project wellicht meer kans van slagen zou hebben gehad. Besluit je om het falende project toch af te maken? Zou het antwoord anders luiden als je die negen ton níet al had uitgegeven?’ Mensen die perfect rationeel zijn weten die beslissing op haar eigen merites te beoordelen, aldus Ariely. Maar in de praktijk zijn de meeste managers daartoe niet in staat. ‘Het kan heel pijnlijk zijn om over te schakelen op een nieuw systeem terwijl je nog steeds voor het oude moet betalen. Mensen zijn nu eenmaal gevoeliger voor verlies dan voor winst. Maar door vast te houden aan een falend project brengen ze de organisatie uiteindelijk wel schade toe.’
Helaas voor het bedrijfsleven zullen dergelijke grilligheden nooit helemaal kunnen worden uitgebannen. ‘We kunnen mensen niet trainen om consequent de juiste beslissingen te nemen,’ zegt Ariely, die ook zichzelf nog ‘regelmatig’ betrapt op irrationeel gedrag. ‘Waar we echter wel naar kunnen streven is om af en toe even pas op de plaats te maken. Om te beseffen hoe feilbaar we zijn, zodat we met name de grote beslissingen in het leven beter overdenken.’
Dieet
Maakt Ariely zich geen zorgen dat zijn boeken door kwaadwillenden worden gebruikt als een handleiding tot manipulatie? Hij haalt even zijn neus op om zijn afkeur te tonen. ‘Dat risico bestaat inderdaad, maar dat soort ondernemingsmodellen is vaak geen lang leven beschoren. Het lijkt me interessanter om te kijken wat bedrijven kunnen doen om van de wereld een betere plek te maken. Hoe ze mensen kunnen beïnvloeden tot acties die ze liever niet ondernemen, maar die wel voor hun eigen bestwil zijn.’
Hij somt op: een mechanisme dat er bijvoorbeeld voor zorgt dat patiënten hun medicijnen op tijd innemen. Auto’s die het niet toestaan dat bestuurders tijdens het rijden sms’jes versturen. Of een product dat mensen met weinig discipline dwingt om een dieet te volgen. ‘Consumenten zullen altijd irrationeel zijn, maar een bedrijf dat een manier weet te vinden om ze tegen zichzelf weet te beschermen kan goud geld verdienen.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
