Ooit, nog niet eens zo heel lang geleden, werden organisaties voornamelijk geleid door leeuwenkoningen. Dat was de tijd dat organisaties stabiele entiteiten vormden in een stabiele omgeving. Niemand anders dan het alfamannetje bepaalde wat er gebeurde. Ergens in de jaren zeventig kantelde dat beeld, door de toenemende concurrentie, uit de eigen en andere branches, en door de toegenomen assertiviteit van de werknemers én klanten. ‘Je zag de hele managementliteratuur omklappen’, vertelt Freek Peters, managing partner van De Galan Groep en één van de twee schrijvers van Leiderschap in evenwicht. ‘Woorden als beweging, verandering, transformatie werden leading. De leider moest geen leeuwenkoning meer zijn, maar een Rattenvanger van Hamelen. Het ging opeens om inspireren, visionair zijn, meelokken.’
Eeuwwisseling
Rond de eeuwwisseling heeft zich onder invloed van de mondialisering, de individualisering en de informatisering een nieuwe omslag voorgedaan. ‘De wereld om ons heen verandert: de grenzen tussen de organisatie en de omgeving vervagen’, vervolgt Peters. ‘We werken steeds meer in allianties, de mensen waarvan wij afhankelijk zijn zitten thuis of in Bombay op een pc’tje te tikken. Wanneer mensen het niet meer leuk vinden om voor jou te werken, gaan ze voor een ander werken. En het derde element, de informatisering, is belangrijk voor de infrastructuur van je bedrijf. Maar ook voor de emancipatie van je afnemers, voor iedereen. De Facebook-generatie die in Noord-Afrika de oude dictators, de leeuwenkoningen, heeft weggejaagd, had dat nooit kunnen doen zonder die ontwikkelingen.’ Nieuwe tijden, wil Peters maar zeggen, vragen om nieuwe leiders. Het is de centrale stelling in Leiderschap in evenwicht, het boek dat hij samen met Ineke Strijp heeft geschreven en dat gebaseerd is op hun gezamenlijk promotieonderzoek, Leiderschap & Strategische Opgave. Een contextuele benadering van leiderschapseffectiviteit.
Strijp en Peters zijn in hun promotie begeleid door de Tilburgse professor Arie de Ruijter. Ineke Strijp, sinds eind jaren tachtig actief als zelfstandig manager bij STRADA Beheer, kent De Ruijter al jaren. Toen hij hoorde dat zij haar mba had afgerond, was hij benieuwd naar haar these over succesvol veranderen in organisaties. Na lezing spoorde hij haar aan om een volgende stap te zetten en te gaan werken aan een promotieonderzoek. ‘Maak er vooral een duopromotie van, zei hij, dat is goed voor de kwaliteit en de diepgang.’ Voor haar these had Strijp gebruik gemaakt van een artikel dat Freek Peters schreef in samenwerking met Gerda van Dijk en dat gebaseerd was op eerder werk van zijn hand. Het lag dus voor de hand hem te vragen. Peters hapte toe toen hij merkte wat een buitenpromotie inhield: geen ellenlang onderzoek op de universiteit, maar juist op basis van zijn jarenlange ervaring in de praktijk.
Congruent
Op basis van hun praktijkervaring en bekende modellen zoals van Quinn en het vitaliteitsmodel hebben Strijp en Peters een eigen model geformuleerd, waarin zij de verschillende fases waarin een organisatie kan verkeren hebben opgenomen: de pioniersfase, de groeifase, de beheerfase en de beschermfase. En van daaruit hebben wij het concept ontwikkeld waarin wij de relatie leggen tussen de strategische positie van een organisatie en de stijl van leiderschap’, vertelt Peters. ‘De stijl van leidinggeven moet in al die fases en tijdens de transities naar de volgende fase congruent zijn, bij die ontwikkeling passen. Die ideeën hebben wij getoetst aan de praktijk. Wij hebben vijf uitgebreide cases opgenomen in ons boek om te kijken welke ontwikkelingen organisaties doormaken en wat er vervolgens met de effectiviteit van het leiderschap gebeurt.’
Want zowel tijdens die fases als tijdens de overgang tussen die fases gaat het vaak mis, hebben Strijp en Peters vastgesteld. ‘Er bestaat een misverstand van hoe je de beweging maakt’, zegt Peters. ‘Als je van de pioniersfase naar de volgende fase gaat, dan bestaat in het algemeen nog wel eens het idee: ik heb nu een halve secretaresse, dus neem ik nu een hele, want we worden groter. Maar je hebt hele andere routes die je moet volgen wil je op een gezonde manier naar de volgende fase. Stel dat een klein bedrijfje aan het pionieren is. Ze zijn energiek en ongeregeld, maar dat kunnen zij zich veroorloven, want ze moeten zich de markt in knokken. Wanneer ze gaan groeien, wordt die enorme flexibiliteit een zwakte. Dan kunnen er risicovolle processen ontstaan. Dat kan allerlei vormen aannemen: een gebrekkige hygiëne in de horeca, het kan met elektriciteit te maken hebben als je in de installatietechniek actief bent, het kan ook juridisch zijn. Dat zijn kritische processen: omdat ze er in de pioniersfase op functionele wijze er een zooitje van hebben gemaakt, kan dat later een zwak punt worden. In de overgang tussen de eerste en de tweede fase moet je feitelijk stabiliseren om van daaruit een soort plateausprong naar de volgende fase te maken. Die beweging leggen wij in dit onderzoek tegen de leiderschapsstijl aan.’
Leading coalition
Dat betekent dat de stijl van leidinggeven zich voortdurend met de organisatie moet mee-ontwikkelen. De mensen uit de praktijk vermoedden dat al, maar met hun model hebben Strijp en Peters dat ook wetenschappelijk onderbouwd. Ze hebben voor de metafoor van de golfsurfer gekozen, die in balans moet blijven op krachten die sterker zijn dan hijzelf. Een leider die in 2009 op zijn plek is, hoeft dat in 2010 niet meer te zijn. Dat is goed te zien in de case studies, zoals die van het samenwerkingsverband van apotheken. De directeur was nog volop aan het pionieren en nieuwe apotheken aan het opkopen, toen de behoudende leden – vertegenwoordigd in de raad van commissarissen – als gevolg van nieuwe overheidsregels voor recepten vol op de rem gingen staan. Het gevolg: een groot conflict, dat binnen één jaar volledig escaleerde. ‘Eigenlijk zag je daar twee dingen: de invloed van de omgeving, de overheidsregels, en de tegenstelling tussen de behoudende commissarissen en de pionierende leider’, zegt Strijp.
Natuurlijk komt het voor dat leiders meerdere rollen kunnen vervullen, maar dat zijn er niet veel, zegt Strijp. ‘Iedereen heeft ergens zijn kracht zitten, is onze stelling. Wij pleiten ervoor dat managers moeten leren begrijpen waar zij goed in zijn en in welke situaties zij effectief zijn. Dat geeft ook de ruimte om te kijken naar de kwaliteiten van anderen. Dat is niet onbelangrijk, want leiderschap is tegenwoordig steeds vaker in handen van verschillende personen die samen een leading coalition vormen. Dat zou in de tijd van de Lion King of de Rattenvanger ondenkbaar zijn geweest, dat zij iemand anders het voortouw laten nemen.’
Audi A4
De nieuwe situatie heeft verschillende gevolgen. Strijp en Peters wijzen erop dat leiders tegenwoordig relatief kort in dienst zijn. In de gezondheidszorg was de gemiddelde verblijfsduur in van de bestuurders 2009 gemiddeld 2,7 jaar. Strijp: ‘En dat is dan nog het formele cijfer. Trek er vanwege de conflicten maar gerust één jaar af. Dat betekent dat zo’n leider misschien één jaar echt succesvol is geweest.’ Een oplossing daarvoor zou zijn dat de toezichthouders zich meer rekenschap geven van welk type daadwerkelijk nodig is op het moment dat er een nieuwe leider gezocht wordt, in plaats van het vorige functieprofiel te kopiëren of juist de voorkeur te geven aan het tegenovergestelde. Ook pleit Strijp voor het sluiten van contracten voor bepaalde tijd: dat scheelt emotionele stress en afkoopsommen.
Een toepassing van de ideeën van Strijp en Peters in de praktijk ligt in de begeleiding van de managementteams. ‘Juist daar komt de vraag naar voren hoe je elkaars sterke punten gebruikt en op welk moment’, zegt Peters. ‘Wanneer kun jij het beter doen, wanneer kan ik het beter doen? Dat kan binnen vaste managementteams of binnen projectteams. En de derde toepassing die je ziet, is de ontwikkeling van nieuwe managers, management development. Opleidingen dateren deels van lang geleden. Bij mba-opleidingen werden mensen lange tijd opgekweekt als de nieuwe leeuwenkoningen. Dat zorgt ervoor dat ze mede verantwoordelijk worden gehouden voor de kredietcrisis: het enige wat ze zouden hebben gedaan, is hun studenten leren hoe ze zoveel mogelijk geld uit een bedrijf kunnen persen. Daardoor is er nu veel interesse van universiteiten en mba-opleidingen. En vergeet de managers van de toekomst niet. In januari hebben we een gastcollege gegeven voor een mastermodule management. Daar zitten lui van 21, 22 jaar, jongens en meisjes die zichzelf al als manager zien. Die hebben toch nog het beeld van de leeuwenkoning, inclusief een Audi A4, een pak van de Society Shop en een Balkenende-plus honorering. Dat soort dingen komen we nu echt tegen.’
‘Bij managers die wij tegenkomen is het ook best een taboeonderwerp’, vult Strijp aan. ‘Ik heb gemerkt dat managers die van het onderzoek hebben gehoord, soms echt stilvallen. Ik heb in de branche een medisch specialist meegemaakt die op zeker moment zei: dus u kunt concluderen of ik een slechte manager ben. Ik zei: dokter, u kunt concluderen of ik doodga. Hij begreep meteen wat ik zei: hij is arts, hij is professional, hij kan analyseren. Dat kan ik ook op mijn vakgebied.’
‘Binnen veel organisaties is dat de makke, dat je nooit de vraag kunt stellen of iemand wel op de juiste plek zit’, zegt Peters. ‘Daar hangen je eigen plek, je eigen positie en je eigen ego mee samen. Het wordt gezien als een teken van zwakte om te zeggen dat iemand anders bepaalde zaken misschien wel beter zou kunnen. Ik begrijp dat wel, maar ik ben er van overtuigd dat er daardoor met mensen binnen organisaties ongelukken ontstaan.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
