Doe ik uw boek onrecht als ik het beschouw als een gepopulariseerde versie van de moeilijk toegankelijke Spiral Dynamics-bijbel van Beck en Cowan?
Zeker niet. Vanwege mijn samenwerking met zowel Edward Beck als Christopher Cowan ben ik een fan van hun werk en de rol die ze ondermeer in Zuid-Afrika tussen 1991 en 1994 hebben gespeeld. Maar hun boek Spiral dynamics is inderdaad niet erg toegankelijk en bovendien wat dogmatisch en absoluut van toon. Daarom is verduidelijking op zijn plaats. Maar dat is al op meerder gebieden gedaan, zoals in het mooie boek ‘Nederland op doorbreken’ van Van Leijden en Zuiker. Ik heb echter vooral de kracht van de Spiral Dynamics-toepassing op communicatiegebied uitgewerkt. Die ontbreekt in alle andere benaderingen, ook internationaal.
U roept uw lezers op alles te vergeten wat zij ooit geleerd en gelezen hebben over communicatie. Hebben de Wil Michelsen van deze wereld zulk slecht werk geleverd?
Met die prikkelende oproep wil ik duidelijk maken dat ik een insteek kies die een alternatief moet vormen voor de traditionele benadering van communicatie. Die is enerzijds wel erg gericht op het idee van een zender en een ontvanger en een kanaal; anderzijds heeft ze ertoe geleid we op bijna alle terreinen vooral zijn gaan denken in termen van ‘reputatiemanagement’. Eerst in het bedrijfsleven en daarna is dat overgenomen door de overheid. Veel communicatieboeken zijn erop gericht de kunst van het zenden te perfectioneren, om de interpretatie van de ontvanger zoveel mogelijk te beheersen. Mijns inziens een overschatting van de mogelijkheden van communicatie als vak. Ik wil daar de inspanning voor verbinding tegenover zetten. In mijn beeld is communiceren een permanent tweezijdig proces, of eigenlijk een gezamenlijk co-creatie-proces.
Waarom is er tegenwoordig toch zo veel aandacht voor framing?
Tegelijk met de hoos aan boeken die ingaan op de praktische werking van onze hersenen en die suggereren dat we vooral een speelbal zijn van onze neurologische programmering, is de belangstelling voor framing, een zoektocht naar de meest effectieve beïnvloedingsrecepten; ook het reputatiedenken heeft daarmee te maken. Ik wil daar een andere benadering van framing tegenover stellen. Als we ons realiseren welke aspecten, welke frames allemaal met een boodschap meekomen, of er eigenlijk aan voorafgaan, kunnen we die gebruiken om ons beter in te leven in de frames, de belevingswereld van de ander met als doel beter contact te leggen. Dus van beïnvloeden naar verbinden.
Wat is precies de toegevoegde waarde van de Spiral Dynamic-frames? Kun je mensen niet zonder die tamelijk abstracte materie leren zich (meer) in anderen te verplaatsen?
Bij een goed, intiem persoonlijk gesprek gebeurt dat allemaal onbewust of automatisch. Dan voelen we een klik, een verbinding, en voelen we ons aan beide kanten gezien. De behoefte daaraan is volgens mij de motor voor vele café- en keukentafelgesprekken. Maar in situaties waarin iemand groepen mensen moet toespreken, wordt het ingewikkelder. Veel leiders en bestuurders verstarren dan en slaan al snel een soort ‘functionarissentaal’ uit, veelal uit angst of als gevolg van tunneldenken. Wellicht authentiek op dat moment, maar voor spreker noch toehoorder een plezier. Ik noem dat de authenticiteitsval. Daarnaast zijn we in het calvinistische Nederland bepaalde stijlen ontwend; rituele taal bijvoorbeeld vinden we vaak overdreven. Daarmee verarmen we momenten die daar juist op steunen, zoals ‘de dag van de naturalisatie’ of de emotionele achtbaan die we soms met elkaar doorgaan bij fusies en overnames. Het herwaarderen van die emotie en van de bijbehorende stijl is verrijkend en kan soms emotionele schade beperken. Ook op die momenten willen mensen in hun emotie gezien worden. Als laatste hebben bijna alle sprekers zelf een soort vaste voorkeurwaardes. Zo zijn er lokale bestuurder die altijd door een ‘groen bril’ kijken en daardoor alles op een ‘groene’ manier willen oplossen. Dat is niet steeds de meest adequate aanpak. De vele mogelijkheden om een scan te maken van je eigen Spiral Dynamics-profiel, maken het mogelijk die voorkeuren en blinde vlekken zichtbaar te maken.
Erik Koenders en Peter Nientied schenken in De menskant van veranderen ook aandacht aan (interventies bij) ontwikkelingen binnen het SD-model. Heeft u nog overwogen dat eveneens te doen?
Dat heb ik zeker en het staat nog steeds op mijn lijstje van voornemens om verder uit te werken. Vooral omdat mijn ‘normale’ beroep als partner van De Transformatie Groep dat van veranderingsmanager of ‘changemanager’ is. Ook omdat de eerste toepassing van Spiral Dynamics in een Nederlands organisatie die bij KPN was in 1994. Ik was daar toen projectmanager en heb Beck en Cowan naar Nederland gehaald om de cultuuromslag bij KPN te begeleiden. Sindsdien ben ik, eerst als manager en directeur en later als consultant, op zoek geweest naar het geheim van de meest effectieve ‘change management benadering’. Ik ken Koenders vanuit mijn werk en heb zijn boek met veel belangstelling gelezen. Maar ook in de boekjes van Koppenol en Versnel (‘Managing Drives’) staan veel aardige tips en toepassingen. Ik mis in die boeken echter de integrale benadering. Onlangs heb ik met enkele collega’s een traject gedaan om een grote gemeente te helpen bij de overgang van een vaste manier van beleidsontwikkeling en regelgeving naar een op Spiral Dynamics gebaseerde situationele manier. Dat vormt nu een belangrijk onderdeel van het congres dat de VNG binnenkort over dit onderwerp houdt. Een aantal van deze praktijkcases brengt mij weer dichter bij een heel praktisch boek over de transformatietoepassing van Spiral Dynamics die verder gaat dan de bestaande boeken.
U roept op tot echt luisteren, maar is onze samenleving daarvoor intussen niet te egogericht geworden?
De bankencrisis, de economische crisis en de vele achterliggende problemen wijzen erop dat, in Spiral Dynamics-termen, de ineffectieve kant van ‘oranje’ de overhand heeft gekregen: de oriëntatie op resultaat en succesvol zijn. Dat zou een impuls zijn om verder richting ‘groen denken’ te verschuiven, dat meer waarde hecht aan samenwerking en consensus. Na de eerste, wat onbeheerste vormen van groen – de emancipatiebewegingen van de 20ste eeuw – en de reactie daarop – in Nederland door Fortuyn, die het gedachtegoed van de paarse kabinetten aan de kaak stelde – zie je nu vormen van groene benaderingen die zich niet afzetten tegen oranje, maar het oranje denken integreren. Zoals Jan Kees de Jager steeds met alle stakeholders overlegt en draagvlak creëert voordat hij in Brussel posities inneemt in de discussie over Griekenland en de schuldencrisis. Maar er zijn meer voorbeelden. Er lijken voorzichtige tekenen te zijn dat de egogerichte benadering niet zozeer zal verdwijnen, maar wel ondergeschikt zal worden aan een meer op collectiviteit gerichte benadering; een soort polderen 2.0. Mooie gedachte hé.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
