‘Managers hangen ergens in de hiërarchische hark van een bedrijf en balen van alle boeken, artikelen en blogs waarin management bashing de normaalste zaak van de wereld lijkt. Veel kritiek, maar oplossingen? Ho maar.’ Thomas Blekman en Rosemarie Konijnenburg zijn ervan overtuigd dat ondernemerschap de doorslaggevende factor is die bepaalt wie overmorgen de winnaars zijn. Daarom willen zij die veelgeplaagde managers helpen om ondernemend gedrag te stimuleren. Op een manier die simpel en doeltreffend te implementeren is, in elke organisatie. ‘Met Effectuation steken wij in op drie niveaus: de organisatie, de manager en de medewerker. Na het lezen van onze twee boeken kun je direct beginnen om op de werkvloer plezier, humor en creativiteit terug te brengen.’
De principes die aan Effectuation ten grondslag liggen, zette Blekman in 2011 al uiteen in Corporate Effectuation. Hij ontleende ze aan het werk van Saras D. Sarasvathy, die samen met Nobelprijswinnaar Herbert Simon onderzoek deed naar de expertise van entrepreneurs. Waar bestaat die expertise precies uit en vooral: hoe kun je die leren? Sarasvathy kwam tot vijf onderling samenhangende kernkwaliteiten:
1. Niet noodzakelijk starten met een vooropgesteld doel of een beoogde gelegenheid, maar gewoon met wie je bent, wat je weet en wat je kent.
2. Niet meer middelen investeren dan je wilt riskeren.
3. Een groeiend netwerk creëren van zichzelf selecterende stakeholders die elk voor zich ook niet meer investeren dan zij zich kunnen veroorloven.
4. Open staan voor verrassingen en ze in je voordeel benutten. Ze als een nuttige toevoeging zien en niet als een te mijden obstakel.
5. Niet wachten tot het geniale plan je in de schoot valt of passief trends volgen, maar de toekomst co-creëren met dingen die je beheerst en met partners die je zelf hebt uitgekozen.
Ruimte creëren voor innovatie
Corporate Effectuation werd goed ontvangen en kwam zelfs op de longlist voor Managementboek van het Jaar 2012. Het werd begroet als de broodnodige vertaalslag van de kernkwaliteiten van ondernemers naar de corporate wereld. Hoe creëer ik ruimte voor innovatie zonder een oncontroleerbaar en duur vehikel neer te zetten? Hoe krijg ik mijn mensen weer proactief en innovatief? Wanneer meer van hetzelfde niet werkt, hoe verzinnen we dan iets nieuws zonder daarbij veel risico te lopen? Blekman kreeg echter heel vaak de vraag hoe je die principes op een grotere schaal handen en voeten kunt geven binnen de organisatie. Daar gaat het nieuwe boek Orkestratie van Effectuation over: hoe zet je een veelvoud aan instrumenten zó in dat er een prachtig muziekstuk ontstaat waar mensen graag naar luisteren en aan meedoen, waar de passie vanaf spat en waarin ieder een rol van betekenis speelt?
Beide auteurs zagen ze de enorme potentie die schuilt in mensen, middelen en mogelijkheden – en daarbij ook meteen de beperkingen die daaraan worden gesteld door gebrek aan ondernemerschap, door structuren, door politiek en vooral door accountability.
‘Het enige wat managers nodig hebben, is een open mindset, de nieuwsgierigheid en de wil om te ont-leren en te groeien’, denkt Konijnenburg. ‘Effectuation is een natuurlijke manier van doen, die we gaandeweg zijn vergeten doordat ons lineair denken wordt aangeleerd. We zijn op business schools volgestopt met causale theorieën terwijl een mens van nature geen causaal wezen is. Juist het menselijke handelen maakt de wereld zo onvoorspelbaar. Effectuation helpt mensen gebruik te maken van al hun capaciteiten. Het biedt veel meer dan alleen de vaardigheden die ze nu op hun werkplek nodig hebben.’
Creatief zijn met de beschikbare middelen
Mensen gebruiken volgens Konijnenburg buiten hun werk veel meer en andere vaardigheden dan die lineaire. Ook binnen de organisatie kunnen of zelfs moeten die nuttig worden ingezet. ‘Of het nu gaat om een bestuursfunctie van een sportvereniging of een andere activiteit, medewerkers zijn tot veel meer in staat dan ze nu mogen. Corporates beschikken over een immense overcapaciteit aan middelen die onbenut blijven. Ze zien ze niet – omdat ze te druk zijn met het vastspijkeren van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Eeuwig zonde. En waarom? Omdat ze zoeken naar zekerheid. Zekerheid die ze zo nooit zullen krijgen omdat de wereld niet stabiel is. De uitdaging is juist om te kijken hoe je mensen verleidt meer capaciteiten in te zetten. Dat is helemaal niet zo moeilijk, want mensen doen dat maar al te graag.’
Managers kunnen veel leren van ondernemers die in onvoorspelbare markten opereren, stelt Blekman. ‘We hoeven er niet bij te zeggen dat in deze wereld bijna niets meer voorspelbaar is. Dat hoeven we alleen maar te erkennen met elkaar. Met name het topmanagement moet daarvoor de verantwoordelijkheid nemen. Gelukkig komen we steeds meer moedige managers tegen die durven toe te geven dat zij het ook niet weten. Effectuation is dan een doeltreffend middel om met die onzekerheid om te gaan. Wij stimuleren bedrijven om te zoeken naar medewerkers die het wél weten en het juist hen ook te laten zeggen. Op dit moment moeten managers vaak alles weten en worden zij overal voor verantwoordelijk gehouden. Wij zeggen: managers hoeven niet alles te weten, als ze maar medewerkers hebben die mogen en durven zoeken naar oplossingen.’
Richard Branson
Dat vraagt om een concreet voorbeeld. ‘Denk aan Virgin Galactic’, oppert Blekman. ‘Wanneer je naar Richard Branson kijkt, denk je al gauw dat zijn succes het gevolg is van het juiste DNA. Risico nemen als ultieme voorwaarde en de visionaire capaciteiten van een buitengewoon mens. Ruimtetoerisme lijkt zwaar visionair en risicovol, maar wanneer je inzoomt en er naar kijkt door de bril van Effectuation, zie je dat Branson acteert vanuit beschikbare middelen, dat hij risico’s deelt met anderen en dat hij wel creatief is maar niet per se visionair. Zo ontmoette hij Burt Rutan, die al vanaf zijn tiende vliegtuigjes vouwde en de techniek ontwikkeld had om ruimtetoerisme mogelijk te maken. Daarnaast draagt Paul Allen, oprichter van Microsoft, financieel bij en heeft Branson veel rijke vrienden die op voorhand een kaartje hebben gekocht voor een ruimtereis. Waar is het visionaire aspect gebleven en waar de onoverkomelijke risico’s? Het draait dus om creatief zijn met beschikbare middelen, om co-creatie en om risico’s verkleinen door ze te delen.’
Er zijn geen recepten voor ondernemerschap, haakt Konijnenburg in. Ook Effectuation is geen recept. ‘Het is een manier van denken, beslissen en handelen. Bedrijven moeten als het ware tweebenig worden. Naast de operational excellence, de efficiency en de verbetertrajecten moet er ook aandacht zijn voor vernieuwing, experimenteren, leren, ontwikkelen en realiseren. Groeien lukt je niet door wat je al doet enkel steeds beter te doen. Dat geeft een veel te nauwe focus.’
Experimenteren met resultaat
Vanuit de visie dat corporates het in de nabije toekomst alleen nog gaan redden wanneer ze handelen vanuit hun kernwaarden en hun identiteit – waardoor ze geloofwaardig, authentiek en waarden-vol zijn – was Konijnenburg direct overtuigd van de kracht van Effectuation. ‘Vooral omdat werken vanuit de beschikbare middelen het beginpunt is. Veel corporates gebruiken hun waarden alleen als window dressing voor hun positionering om zoveel mogelijk marge en omzet te kunnen genereren. Effectuation maakt het mogelijk om de organisatie echt te bouwen op en te organiseren om de waarden die in de cultuur besloten liggen. Daardoor realiseer je groei en boek je goede resultaten. Incongruentie wordt afgestraft door de markt en door het talent op de arbeidsmarkt. Zeker generatie Y neemt daar geen genoegen meer mee.’
Blekman en Konijnenburg willen corporates net zo ondernemend maken als expert entrepreneurs dat zijn. Blekman: ‘Corporates opereren in een steeds dynamischer wordende markt waar voorspellen op basis van spreadsheets niet meer lukt. We moeten accepteren dat de wereld nooit meer stabiel en voorspelbaar wordt en dat als onze grote kans gaan zien. Het is belangrijk dat corporates andere manieren van organiseren aanleren. Effectuation maakt het leven een stuk vrolijker. Met onze boeken en met onze diensten faciliteren wij de sprong van angst en het zich tegen beter weten in vastklampen aan oude gewoonten, naar vertrouwen in de toekomst en naar het plezier van experimenteren met resultaat. Complexe vraagstukken vragen om simpele oplossingen.’
We komen alleen maar verder als we durven te experimenteren en als we onszelf open durven te stellen voor wat we daarbij ontdekken, meent Konijnenburg. ‘Onze huidige manier van denken leidt tot vertraging en tot verhoogde concurrentie. Gericht experimenteren op gevoel leidt tot leren. En organisaties die sneller leren dan de concurrent zullen in onvoorspelbare markten succesvol zijn. Daarom moeten we de balans herstellen tussen accountability en learning. Dat vraagt lef, maar met de toegankelijke en heldere hulpmiddelen die wij bieden kan het echt.’
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
