Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Max Bazerman

‘Een nieuw boekhoudschandaal is onvermijdelijk’

Mensen zijn doorgaans slechte waarnemers, zegt Harvard-hoogleraar Max Bazerman. Daardoor zien we regelmatig informatie over het hoofd die cruciaal is voor het besluitvormingsproces. In Zien wat anderen niet zien legt de gedragspsycholoog uit hoe we een eersteklas observeerder kunnen worden. ‘Beschouw je intuïtie als het startsein voor nader onderzoek.’

Jeroen Ansink | 27 oktober 2014 | 4-6 minuten leestijd

Gedragseconomie is momenteel een populair thema in de managementliteratuur. Cognitieve psychologen als Daniel Kahneman, Dan Ariely en Phil Rosenzweig waarschuwen al tijden over ons feilbare brein. Wat voegt uw boek toe aan dit rijtje?
Gedragseconomen richten zich vooral op hoe mensen de informatie die ze gebruiken verkeerd interpreteren, en hoe dat leidt tot allerlei cognitieve illusies, zoals een overmatig optimisme of de bias van kennis achteraf. Mijn insteek is niet zozeer dat we data verkeerd toepassen, maar dat we informatie die cruciaal is voor het besluitvormingsproces niet eens opmerken. Catastrofes als het boekhoudschandaal rondom Enron, het pyramidefonds van Bernie Madoff of de kredietcrisis zijn niet zomaar uit de lucht komen vallen, maar hadden voorspeld kunnen worden. Dat toont aan dat mensen vaak beroerde observeerders zijn.

U spreekt uit ervaring.
Mijn ogen werden geopend tijdens een experiment van een Harvard-collega in 2003. Daarbij liet ze een korrelige video zien waarbij twee door elkaar gemonteerde groepen van drie spelers in witte en donkere shirtjes een basketbal naar elkaar overgooiden. De opdracht was om te tellen hoeveel succesvolle passes het team met de witte shirts voltooide. Ik telde er elf, en tot mijn trots was dat het correcte antwoord. Wie schetste mijn verbazing toen mijn collega vervolgens vroeg of iemand in het filmpje een vrouw met een paraplu had opgemerkt. Ze vertoonde de video opnieuw, en inderdaad, de dame liep dwars door het beeld. Het publiek was zo gefocused op het tellen van passes dat dat bijna niemand was opgevallen, mijzelf incluis.

Hoe geconcentreerder we zijn, hoe groter de kans dat we cruciale informatie missen?
Dit is geen pleidooi tegen concentratie. Ik probeer mensen juist te helpen hun focus te verscherpen door erop te wijzen wat hun observatievermogen kan verstoren. Zo creëert het bedrijfsleven regelmatig omgevingen waarin werknemers beloond worden om dingen over het hoofd te zien. De accountany-branche beroept zich bijvoorbeeld op het idee van de onafhankelijke auditor, maar staat ook open voor commercieel advieswerk. Op die manier hebben auditors die iets onverkwikkelijks in de boeken vinden een sterke prikkel om daar geen melding van te maken, omdat ze anders het risico lopen een cliënt te verliezen.

Daarnaast stelt u dat we een natuurlijke neiging hebben om bij onethisch gedrag een oogje dicht te knijpen. Waar komt die houding vandaan?
Onethisch gedrag is vaak een grijs gebied waar we niet direct een antwoord op hebben. Het komt bovendien vaak op een slecht moment, waardoor we er snel voor kiezen om onze kop in het zand te steken. Het is mijzelf een jaar of tien geleden ook overkomen, toen ik als getuigenexpert in een rechtszaak tegen de tabaksindustrie benaderd werd door een vertegenwoordiger van de regering Bush. Ik kreeg het sterke gevoel dat hij me onder druk zette om mijn getuigenis te veranderen. Maar omdat ik er niet helemaal zeker van was, en daarnaast persoonlijk door een moeilijke periode ging, hield ik met mijn verdenkingen voor me. Een paar maanden later las ik in de Washington Post het relaas van een getuigenexpert van de anti-tabakslobby Campaign for Tobacco-Free Kids, die een soortgelijk bezoekje had gekregen en zich daar wél over had uitgesproken. Pas toen werd me duidelijk dat bepaalde elementen in de regering Bush het proces systematisch probeerden te ondermijnen. Ik had mijn vermoedens destijds aan de grote klok moeten hangen, en ik heb daarin gefaald. Ik denk dat veel leiders eveneens door situaties gaan waarbij ze niet helemaal begrijpen wat er aan de hand is, hoe ze vervolgens zouden moeten handelen, en of hun gedrag de organisatie verbetert of juist schade toebrengt.

Moeten we meer vertrouwen op onze intuïtie?
Vertrouwen op je intuïtie is ronduit gevaarlijk, omdat je je daarmee juist vatbaar maakt voor cognitieve illusies. Maar een voorgevoel kan wel het startsein geven voor nader onderzoek. Het gebeurt te vaak dat we de data gebruiken die we al hebben, in plaats van onszelf af te vragen of dat überhaupt wel de informatie is die we nodig hebben. Mensen die een eersteklas waarnemer willen worden moeten daarom het observatieproces standaard op de agenda zetten. Dat geldt helemaal voor leiders, omdat zij niet alleen verantwoordelijk zijn voor hun eigen besluiten maar ook voor de beslissingen van hun omgeving. Het is aan hen om een cultuur te creëren waarbij bepaalde vormen van gedrag simpelweg niet getolereerd worden, en waar mensen beloond worden om hun mond open te doen, zelfs als ze daarmee tegen hun baas ingaan.

Sommige mensen houden zich liever gedeisd omdat ze niet gezien willen worden als een lastpak.
Daarom is het zo belangrijk om je data op een heldere manier te presenteren. In mijn boek geef ik het voorbeeld van de Space Shuttle Challenger die tijdens de lancering ontplofte vanwege een technisch mankement. Er waren NASA-ingenieurs die het probleem anticipeerden, maar vervolgens faalden om hun zorgen op een overtuigende manier te communiceren. Als je tegen de conventionele manier van denken wil ingaan, is het cruciaal dat je je huiswerk doet.

U omschrijft uzelf als een eersteklas observeerder. Wat merkt u momenteel op dat de rest van de wereld ontgaat?
Sommige problemen gaan gewoon niet weg. Zolang auditors de prikkel hebben om hun opdrachtgevers niet voor het hoofd te stoten, zal de geschiedenis zich herhalen. Vroeg of laat komt er een nieuw boekhoudschandaal waarbij we het gevoel hebben dat we het allemaal al eens eerder hebben gezien. Een andere tijdbom is een pensioenstelsel dat door vergrijzing in de toekomst onbetaalbaar gaat worden. Dit zijn kwesties die allang opgelost hadden moeten zijn, maar nog steeds bestaan.

We hebben met andere woorden de neiging om pas te handelen als het al te laat is.
Je bent niet de eerste die dat zegt. Hopelijk zal dit boek dat veranderen.

Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink (Utrecht, 1970) is financieel-economisch journalist. Sinds 1998 woont en werkt hij in New York, aanvankelijk als correspondent voor FEM Business, later ook voor bladen als HP/De Tijd, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews, recensies, en summaries. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen (adoptierichting geschiedenis) en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden