U schreef eerder Werken met andere culturen. Waarom nu een Engelstalige uitgave?
Allereerst omdat Engels ook in veel puur Nederlandse bedrijven steeds vaker de voertaal is. Voor hen moet er een Engelstalige editie beschikbaar zijn wanneer ze het boek aan alle medewerkers ter beschikking willen stellen. Daarnaast heb ik de afgelopen 3,5 jaar als adviseur en trainer veel nieuw materiaal verzameld. Op basis daarvan besteed ik in mijn nieuwe boek niet alleen aandacht aan internationaal zakendoen maar ook aan meer algemene managementthema’s. Bijvoorbeeld: een functioneringsgesprek kun je in India beter niet voeren op basis van Amerikaanse modellen, zoals wij dat hier min of meer gewend zijn. Over deze en andere onderwerpen heb ik in totaal vier hoofdstukken toegevoegd: het verbeteren van prestaties, het managen van teams, verandermanagement en het managen van onderhandelingen en besluiten.
Geeft u eens voorbeeld.
Neem vertrouwen. In het bedrijfsleven wordt vertrouwen altijd heel snel genoemd als belangrijke voorwaarde voor een goede samenwerking. Het is inderdaad een belangrijk onderdeel van teambuilding. In Nederland bouw je vertrouwen op door ‘een dag op de hei’ te organiseren. Maar verder staan we niet zo heel lang stil bij vertrouwen. Wij hebben daar een heel zakelijke, taakgerichte opvatting over. Iemand die zich aan zijn afspraken houdt vind je betrouwbaar en iemand met wie je om vier uur afspreekt en die pas om kwart over vier komt aanzetten, vind je niet betrouwbaar. Maar voor een Spanjaard is vertrouwen een diep persoonlijk iets, een Braziliaan vertrouwt je pas als hij jou met heel zijn hart als mens kan vertrouwen, en een Afrikaan wil je familie kennen voordat hij je vertrouwt. Kortom, in andere culturen is vertrouwen iets anders en moet er aan andere voorwaarden zijn voldaan willen mensen elkaar vertrouwen. Dingen die Nederlanders als tijdverspilling zien, zijn in andere landen een belangrijke investering in het opbouwen van vertrouwen. Daarom kunnen lange lunches heel belangrijk zijn. Of doe eens even een telefoontje naar een Braziliaan, gewoon om te horen hoe het met hem is. Of reserveer vóór een officiële teammeeting een blok van tien minuten om een rondje te maken en te horen hoe het met iedereen gaat. Voor Nederlanders, Duitsers, Scandinaviërs of Amerikanen is dat lastig: tien uur is tien uur. Maar in veel culturen gebruik je dit soort contactmomenten om de persoonlijke relatie te bevestigen.
U schreef Managing through a Mirror voor West-Europese en Amerikaanse managers. Moeten wij ons als enigen aanpassen? Wordt het niet eens tijd dat Chinezen of Japanners iets van onze cultuur begrijpen?
Dat gebeurt ook. Er bestaan ook boeken waarin Japanners, kort gezegd, wordt geleerd om onze botheid niet zo serieus te nemen en het zeker niet persoonlijk op te vatten. Ik heb Managing through a Mirror in eigen beheer uitgegeven, maar in februari brengt een Amerikaanse uitgeverij, Productivity Press, het internationaal op de markt. En die geeft bijvoorbeeld ook een Chinese vertaling uit, want met een paar aanpassingen is het ook geschikt voor mensen uit andere, meer hoge-context culturen. Ik heb niet voor niets als titel managen ‘via de spiegel’ gekozen. Het gaat om een drie-stappenplan. Ten eerste: kijk in de spiegel en weet wat het effect van jouw gedrag op anderen is. Ten tweede: verdiep je in die andere cultuur. Ten derde: maak een bewuste keuze van het gedrag dat je tentoonspreidt, in plaats van dat je onbewust je gang maar gaat en denkt ‘zo ben ik nu eenmaal’. Ik laat, anders dan de meeste boeken over interculturele samenwerking, bij de derde stap de keuze aan de manager. Het is niet zo dat je je per definitie altijd moet aanpassen, en in China bijvoorbeeld per se moet buigen en heel beleefd moet doen. Je kan ook een andere keuze maken. Als je maar weet dat het daar normaal gesproken anders gaat, en wanneer je maar uitlegt dat dit jouw gewone manier van doen is.’
U heeft het in uw boek niet alleen over de ik-dimensie maar ook over de jij-dimensie.
Voor goede communicatie is niet praten het belangrijkste, maar luisteren. Wat wil de ander zeggen? Wat zijn de doelen van je Japanse handelspartner? Hoe kan jij hem daarbij helpen. Echt en intensief luisteren in plaats van wachten totdat je een volgende vraag kan stellen of opmerking kan maken, is heel moeilijk. In mijn trainingen doe ik vaak een oefening met een spreekstaf. Die is ontleend aan het gebruik bij een bepaalde Indianenstam, waar er maar één tegelijk mag spreken, namelijk degene die de staf in handen heeft. Maar voordat hij of zij het woord neemt, moet eerst een samenvatting worden gegeven van wat er eerder is gezegd. Het is vaak ontluisterend hoe slecht mensen kunnen luisteren.
Werken met mensen uit allerlei landen in één team is soms goedkoper dan werken met alleen West-Europeanen. Maar zijn de interculturele problemen vaak niet zo groot dat outsourcen per saldo toch heel prijzig is?
Mijn ervaring is dat je zelfs de meest hardnekkige problemen te lijf kunt gaan, als je je maar in elkaars cultuur verdiept. Veel bedrijven die hun IT of call centers naar India hebben geoutsourced kennen het fenomeen maar al te goed dat Indiase medewerkers zeggen dat alles goed gaat. ‘Zijn er problemen?’ ‘Nee, er zijn geen problemen, we werken er hard aan.’ Maar op het afgesproken moment blijkt opeens dat het werk niet af is. Dan moet je het gesprek aangaan en dan kom je erachter dat je je verwachtingen niet duidelijk hebt gecommuniceerd. Het komt erop neer dat je in dat soort landen exact moet zeggen wat je verwacht. ‘Micro-management’ noem ik dat. In een land waar mensen vanaf hun geboorte hebben geleerd om precies te doen wat een hoger geplaatst iemand hen opdraagt, moet je stap voor stap uitleggen wat er gedaan moet worden. Daar werkt ‘management by objectives’, in Nederland heel populair en effectief, niet. Door je medewerkers daar op een andere manier aan te sturen ondervang je het probleem. De meeste interculturele problemen zijn prima oplosbaar wals je de drie geschetste stappen volgt, en je interpersoonlijke communicatie de aandacht geeft die het verdient.
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.