‘Ik houd ervan om structuur te scheppen in chaos, uit een warboel een geordend geheel te maken. Mijn mede-auteurs hebben dat wel eens gekscherend ‘het vergritten van een tekst’ genoemd, iets helders en leesbaars ervan maken. Misschien komt dat door mijn achtergrond: ik studeerde fysische chemie in Groningen. Na een aantal jaren in het onderwijs kwam ik in de automatisering terecht in een tijd dat de computer net opkwam. Voor ik er erg in had werd ik projectmanager, een taak waar ik in mijn studie helemaal niet op voorbereid was.’
Lesboeken
‘Toen ik in 1991 door een hogeschool gevraagd werd om mee te helpen een nieuwe opleiding informatica op te zetten, vond ik dat er in ieder geval een onderdeel over Projectmanagement in de opleiding moest komen. Toen bleek dat er bar weinig lesmateriaal over beschikbaar was, besloot ik om zelf maar wat te schrijven.’ Het boek Projectmanagement werd dus uit noodzaak geboren en werd een doorslaand succes voor de schrijver en zijn uitgeverij. Grit is intussen de best verkopende auteur van Noordhoff voor het hoger onderwijs en van Projectmanagement zijn meer dan 350.000 exemplaren verkocht. Andere bekende boeken van zijn hand zijn Competentiemanagement, Informatiemanagement en het recent verschenen Professioneel aan het werk. Hij heeft zijn naam verbonden aan de P6-methode oftewel de ‘Roel Grit methode’. Op het eerste gezicht vooral een ‘gebruik je gezonde verstand’ aanpak maar door de systematische ordening van de informatie wordt het voor iedereen overzichtelijk en helder hoe je projectmatig kunt werken.
Bezieling
Op mijn vraag hoe hij het geduld kan opbrengen om dit soort degelijke werken te schrijven zegt Grit: Allereerst moet je nieuwsgierig zijn en ergens iets van af willen weten’. Zo ontstond mijn boek over logistiek; ik wilde gewoon weten hoe dat werkte.’ Lachend: ‘Je moet natuurlijk wel redelijk obsessief met iets bezig kunnen zijn. Als ik eenmaal iets in m’n kop heb dat moet het ook. Zo heb ik een boek geschreven over muziektheorie, omdat mijn gitaarleraar me niet kon vertellen wat de cryptische naam van een akkoord betekende (A-mineur-zeven-mol-vijf). Het kostte me vervolgens 1600 uur om dat boek te schrijven. Je moet schrijven dus wel echt leuk vinden en de drang hebben om iets af te maken.’
Bruikbaar
Praktisch, direct bruikbaar, handzaam, dat zijn de kenmerken van de boeken van Roel Grit. ‘Ik wilde bijvoorbeeld dat mijn boek Projectaanpak in zes stappen open op tafel gelegd kan worden, zodat de projectgroep er samen uit kan werken’, vertelt hij. ‘Mijn boeken ga je niet in je luie stoel zitten lezen: het zijn boeken waarmee je na het eerste hoofdstuk meteen aan de slag gaat. Ik geef stappenplannen en beschrijf het proces, wat zou je kunnen doen. En op het juiste moment reik ik dan informatie aan die je helpt bij de uitvoering en het nemen van beslissingen’. Dat dit aanslaat blijkt wel uit de constant hoge verkoopcijfers en vele positieve reacties die hij krijgt van lezers die zijn boeken gebruiken.
Zelfsturing als nieuwe trend
Hebben moderne managers die met zelfsturende teams willen werken andere competenties nodig, vraag ik. ‘Ik zie management als een faciliteit,’ aldus Grit. ‘Volgens mij hebben managers die hun teams zelfstandiger willen maken, nog steeds dezelfde competenties nodig. Ze moeten kunnen reflecteren en zichzelf evalueren. In feite moet de moderne manager veel afweten van zelfmanagement, niet alleen voor zichzelf, maar ook voor zijn medewerker. Als een organisatie minder management wil invoeren en teams zelfstandiger maken, zou mijn advies zijn om je van tevoren goed af te vragen waarom je het zou willen. Wat is het doel? En pak het vervolgens projectmatig aan: zet een groeipad uit via een geleidelijk proces. Medewerkers en managers moeten de tijd krijgen om aan zelfsturing te wennen en moeten daarin opgevoed worden. Veel mensen willen graag een takenlijstje krijgen van hun leidinggevende. Soms is dat gemakzucht, soms heeft men helemaal geen zin in al die verantwoordelijkheden en soms is dat faalangst. Bij zelfsturing moet een manager vertrouwen hebben in zijn medewerkers en ze begeleiden. Bijvoorbeeld door de teams concrete takenpakketten en meetbare doelstellingen mee te geven.
Managers die zichzelf overbodig willen (of moeten) maken, moeten leren om informatie te delen en om transparant te zijn. Ze moeten hun teamleden opvoeden in het gebruiken van de beschikbare informatie. Teamleden moeten zich ervan bewust worden dat ze die informatie nodig hebben en gaan gebruiken.’
Volgend boek?
‘Voorlopig even niets. Vergeet niet dat er veel werk gaat zitten in het maken van een nieuwe druk. Onderwijs boeit me nog steeds, maar nu doe ik het puur voor mijn plezier, want ik kan van de opbrengst van mijn boeken leven. Ik heb me onlangs weer op mijn oude liefde de scheikunde geworpen. Dat viel nog niet mee want ik was er erg lang uit geweest. Nu geef ik weer scheikundelessen aan eerste en tweedejaars Hbo-studenten. Schrijven doe ik in mijn tweewekelijkse column voor een plaatselijke krant, hartstikke leuk.’
