In uw boek is niet alleen ‘talentcoach’, maar ook ‘bedrijfsatleet’ een belangrijk begrip. Wat is een bedrijfsatleet precies?
Het woord ‘bedrijfsatleet’ drukt de verbinding uit van sport en business. In beide gevallen gaat het om duurzame performance. Sportatleten en ‘atleten’ in het bedrijfsleven, en dat is feitelijk iedereen die in de BV Nederland werkt, staan voor dezelfde uitdaging: steeds meer presteren en wel zo efficiënt en effectief mogelijk. Bij voorkeur ook nog duurzaam! Er is nu wetenschappelijk bewijs dat energie en vitaliteit per definitie leiden tot betere prestaties, en omgekeerd. Als we daadwerkelijk tot uitmuntende en duurzame prestaties willen komen, moeten we dus serieus aan onze energiehuishouding werken. Het bedrijfsleven kan in dit opzicht nog veel van de sportwereld leren; sporters zijn hiermee al veel langer bezig.
Wat betekent dat concreet?
Het begint met kennis van alles wat je energiebalans beïnvloedt. In de sportwereld ontdekte men al heel wat jaren geleden dat fysiologie natuurlijk heel belangrijk is, maar dat energie beïnvloed wordt door veel meer zaken. Als je mentaal en emotioneel niet fit bent, heeft dat direct invloed op je vitaliteit. Daarom heeft het model waarmee wij het menselijk potentieel weergeven, naast de FQ-as ook een IQ- en een EQ-as. Als je ’s avonds doodmoe thuiskomt, of je zelfs op je werk al niet meer kunt concentreren, wordt dit zelden veroorzaakt door teveel fysieke inspanning. Het gaat dan bijna altijd om mensen: lastige klanten bijvoorbeeld of ruzies met collega’s, problemen op inhoud. Die hebben wel invloed op je fysieke gesteldheid. Zeker als het gaat om structurele vermoeidheid, heeft dat alles met fysiek te maken: te weinig of slecht slapen, onvoldoende bewegen, slecht voeding, alcohol en andere verslavingen. De oorzaak is echter vaak op een van de andere assen te vinden. Het mentale, emotionele en fysieke aspect zijn als het ware drie batterijen en daarbij geldt: je bent zo zwak als je zwakste batterij.
En de SQ-as?
Alleen energie is niet voldoende voor performance. We moeten de energie ook activeren en op de juiste doelen richten. Dat is de functie van de SQ-as. Als een organisatieadviseur naar een bedrijf gaat, begint hij altijd met missie en visie, waarden en normen; kortom, de persoonlijke en professionele identiteit. Het is vreemd dat het vaak gezien wordt als soft als je dit bij individuen doet. Ieder mens zal herkennen dat hij topprestaties levert op het moment dat hij een duidelijk doel voor ogen heeft. Je voelt je goed als de dingen die je doet, en de omgeving, aansluiten bij jouw persoonlijke drive. Zingeving is wat de energie drijft, de mast op een schip.
Wat is hierin precies de taak van een talentcoach?
Bij het Mentally Fit Institute (waarvoor alle auteurs van De talentcoach werken – red.), willen we talentmanagement in een bredere context plaatsen. Talentmanagement gaat niet alleen over de inhoud van het vak. Talent in mensen komt vaak niet tot bloei omdat ze niet optimaal gemotiveerd zijn, problemen hebben, onvoldoende begeleid of uitgedaagd worden. De meeste exitinterviews tonen aan dat we zelfs talenten verliezen door gebrek aan goed verwachtingsmanagement. De meeste managers praten niet over EQ, SQ en FQ, alleen IQ schijnt belangrijk te zijn. De sportwereld leert ons dat motivatie en zingeving de allerbelangrijkste voorwaarden zijn om mensen optimaal te laten presteren; veel meer nog dan capaciteiten of technische vaardigheden. Verder gaat talentmanagement niet alleen over het ontwikkelen van toptalenten; het is zeker zo belangrijk het beste uit al je mensen te halen. Een topper kan in zijn eentje nooit de wedstrijd winnen; daarvoor heb je een heel team nodig van mensen die stuk voor stuk optimaal presteren. Een talentcoach moet daarom met maximale uit het volledige potentieel in de organisatie halen, door alle medewerkers te stimuleren op alle vier de assen.
Ik neem aan dat ‘talentcoach’ geen aparte functie is. Wie komen zoal voor die rol in aanmerking?
Iedereen die iets wil doen met het ontwikkelen of aansturen van talenten. Dat kunnen managers zijn, personeelsfunctionarissen, docenten en zelfs ook ouders. Natuurlijk kun je je er ook in specialiseren. Hoe meer kennis je hebt, des te beter je in staat bent talent tot ontwikkeling te laten komen. In die zin is ‘talentcoach’ dus ook een zelfstandige functie. Als we kijken naar talentmanagement op team- en organisatieniveau ligt dat wat anders. Vanzelfsprekend zijn alle managers ook talentcoach, maar voor hen is die rol vaak moeilijker in te vullen omdat ze geleefd worden door tal van andere prioriteiten. Als we alleen al kijken naar de manier waarop vaak wordt omgegaan met beoordelings- en functioneringsgesprekken, weet je genoeg. Op organisatieniveau speelt dit nog veel sterker. Er zijn maar weinig bedrijven die een serieus talentmanagementprogramma hebben. En als ze er een hebben, is het nagenoeg altijd alleen gericht op de toptalenten, de management trainees en high potentials. Hierdoor wordt het volledige potentieel van de rest van de medewerkers onbenut gelaten.
Van welke bedrijven kunnen we in dit opzicht veel leren?
Van EY bijvoorbeeld, een organisatie die wereldwijd toonaangevend is op het gebied van assurance, taks, transactions & advisory. Zij hebben een programma ‘fit4job’, dat heeft voorzien in metingen, persoonlijke begeleiding en vooral ook goede sessies met kennis over energie, slaap, dagindelingen, voeding, bewegen en stress. Bij een groep van 120 personen heeft dit geleid tot een gemiddelde stijging van het hard meetbare energieniveau van 9 % in een half jaar. Daarnaast ook tot 2 uur minder niet-productieve uren per week. De deelnemers gaven zelf aan zich beter te kunnen concentreren, zich fitter en meer gemotiveerd te voelen. Soortgelijke programma’s bij Achmea en ING geven vergelijkbare resultaten. Bij bedrijven met ploegendiensten als Tata steel en Friesland Campina wordt ook, op basis van wetenschappelijk onderzoek, veel geëxperimenteerd. Doelstelling is enerzijds de productiviteit gedurende de nacht hoog te houden en anderzijds de schadelijke gevolgen voor de gezondheid door het voortdurend switchen van ritme te verminderen; vergelijk het maar met een jetlag. Dit blijkt bijna niet vol te houden als de medewerkers in hun eigen tijd hiermee onvoldoende rekening. Slaap en voeding moeten worden afgestemd om hun performance te optimaliseren. Op individueel niveau zien we dat overbelaste managers door meer te bewegen, gericht te ontspannen en beter te slapen meer tijd over houden.
In hoeverre heeft een talentcoach invloed op FQ-as? Dat is toch doorgaans privéterrein?
Talentmanagement gaat over alles wat de energie van de coachee beïnvloedt. Wat we daarvan binnen het bedrijf zien, is slechts een beperkt gedeelte. Op bijna alle assen is de invloed van de privé-aspecten zeker zo groot. Als je hieraan in de coaching voorbij gaat, zal je nooit optimale resultaten behalen. Vanzelfsprekend is het aan de coachee om aan te geven hoeveel hij of zij wil delen. Maar een goede talentcoach zal zelden blokkades tegen komen. Natuurlijk moet de omgeving vertrouwd en veilig zijn. Vandaar dat een buitenstaander meestal verder komt dan een direct leidinggevende. Maar onmogelijk is het ook voor managers zeker niet. Als de medewerker het gevoel heeft dat hij echt wordt geholpen bij zijn persoonlijke ontwikkeling, dat hij meer energie, passie en motivatie ervaart, zal hij daar zeker voor open staan. Juist op de fysieke as is er binnen de bedrijven nog heel veel winst te behalen. Zo weten we inmiddels dat teveel zittend werk nog dodelijker is dan roken, dat ploegendiensten een van de belangrijkste stressfactoren voor de mens zijn met serieuze gezondheidsrisico’s en dat een goede dagindeling, gerichte pauzes en goede voeding de performance met veertig procent kunnen verhogen. Maar je kunt als manager ook best invloed uitoefenen op de fysieke as in privétijd. Als je je mensen kennis meegeeft over essentiële fysiologische wetten over bijvoorbeeld slaap, voeding en bewegen, maak je het voor hen mogelijk zelf keuzes te maken. Extra ondersteuning door individuele coaching zijn echte boosters, maar ook eenvoudige interne maatregelen als een buddysysteem of teamsessies op dit onderwerp geven al prima resultaten.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.