‘Combineren bepaalt het succes’

Iedere manager ondervindt het aan den lijve: het aantal en het tempo van de veranderingen om hem heen blijft maar stijgen. Voor organisaties zijn het dan ook turbulente en ontwrichtende tijden.

Met dit mantra begint vrijwel ieder managementboek. Maar het wordt steeds duidelijker dat technologische ontwikkelingen inmiddels daadwerkelijk een exponentieel groeitempo kennen. En dat dat grote gevolgen met zich meebrengt. We zitten middenin de vierde industriële revolutie, het tijdperk van digitalisering, nanotechnologie, synthetische biologie, robotica, the internet of things, en ga zo maar door. De bedrijven die hierin vooroplopen, zijn vaak nieuwkomers die de spelregels voor gevestigde organisaties drastisch omgooien.

Drie soorten spelveranderaars

Maar hoe flikken die nieuwkomers dat toch? In hun boek Gamechangers analyseren de wetenschappers Ad van den Oord, Arjen van Witteloostuijn en Arjan van den Born (allen verbonden aan Tilburg University) en econoom Pim van Klink het succes van 26 Nederlandse ondernemers die het spel in hun markt wisten te veranderen. Of met een nieuw spel de gevestigde orde schrik wisten aan te jagen. Daaronder niet alleen bekende namen als BinckBank, Thuisbezorgd.nl, Buurtzorg en SnappCar, maar ook minder bekende spelveranderaars als Medimetrics (elektronische pil), Aerialtronics (drones) en Synerscope (ondermeer visualisatie van Big Data).

In Game Changers gaat het over drie soorten spelveranderaars: spelmakers die een compleet nieuw spel creëren (zoals Dutch Dance een radicale verandering in de muziekwereld veroorzaakte); directe uitdagers, zoals Buurtzorg, die een rechtstreekse aanval uitvoeren op de gevestigde orde; en verborgen uitdagers, zoals Booking.com, die hun aanval weten te maskeren. Het boek draait overigens niet alleen om de jonge spelveranderaars, maar biedt gevestigde bedrijven ook handvatten om zich tegen aanvallers te weren, in de vorm van vijf verdedigingsstrategieën. Die lopen uiteen van negeren en het verbeteren van het eigen bedrijfsmodel, tot het aanvallen c.q. adopteren van het nieuwe bedrijfsmodel van de spelveranderaar. Een laatste optie is het ‘volledig omarmen’ van dat nieuwe spel.

Tegenstellingen overbruggen

Wat is de les van Game Changers? Arjen van Witteloostuijn, onder meer hoogleraar Economie aan de Tilburg University: ‘De kern van het succes van spelveranderaars zit ‘m in de ontdekking dat zij heel anders naar de wereld kijken dan bestaande bedrijven. Dat begint vaak met een goed idee, maar dan ben je er nog lang niet. Vanuit dat idee begint een iteratief proces van interactie tussen spelveranderaar en de bestaande spelers in de keten, denk aan leveranciers, investeerders, concurrenten en klanten. Wat spelveranderaars onderscheidt van al die gevestigde partijen, is dat ze tijdens dat proces opvallend veel flexibiliteit en creativiteit aan de dag leggen. Hun basis-idee telkens bijstellen en het vervolgens op de juiste wijze en het juiste moment in de markt lanceren. Waar gevestigde partijen een tegenstelling zien die hen dwingt tot een keuze, weten spelveranderaars die tegenstelling te transformeren naar een schijnbare tegenstelling, oftewel een paradox. Spelveranderaars weten tegenstellingen te overbruggen en te combineren tot een krachtige eenheid. Juist die kunst van het combineren bepaalt hun succes.’

Van tegenstelling naar combinatie

De auteurs onderscheiden vijftien verschillende paradoxen. Zoals de kapitaalparadox, die draait om de afweging tussen investeren of bezuinigen; de risicoparadox, waarbij het gaat om durven versus aarzelen; of de missie-paradox: moet je kiezen tussen idealiseren of commercialiseren? Dus tussen de wereld beter maken en het dienen van het eigen belang? Nee, dat kan prima samengaan. Zoals fabrikant Dopper bewijst met zijn populaire, duurzame waterflessen: eigenaar Merijn Everaarts wil de wereld verbeteren door te zorgen voor minder plastic afval en weet zijn flessen - die ruim twaalf euro per stuk kosten - ondertussen slim te vermarkten. Dát is de essentie van dit boek: het overbruggen van een of meerdere van die vijftien schijnbare tegenstellingen bepaalt het succes van spelveranderaars. En onderscheidt hen van de gevestigde orde. Dat verklaart ook het succes van BinckBank, dat de juiste balans vond in de zogenaamde cultuurparadox: de combinatie van een gesloten cultuur van ‘wij tegen de rest van de wereld’ met een open cultuur, gericht op samenwerking, droeg bij aan het succes van de internetbroker. Daarnaast wist Binck ook op een andere manier tegenstellingen te overbruggen. Zijn hele generaties opgevoed met Michael Porter met zijn keuzemodel van een kosten-, focus- of differentiatiestrategie (want anders eindigde je zielloos ‘stuck in the middle’), Binck had succes met een combinatiestrategie van én lage prijzen voor internetbeleggen, én een verbeterde dienstverlening, én excellente klantenservice.

Een andere paradox waar bedrijven tegenaanlopen, gaat over leiderschap: moet je als leider vooral luisteren of juist overtuigen? De kunst is ook in dit geval dat te variëren, afhankelijk van de situatie. Lastig? Zeker, zegt Van Witteloostuijn: ‘De meeste leiders zijn nou eenmaal gewend om te zenden. Het is mijn ervaring dat ze in het begin van hun loopbaan, relatief vaak bij een spelveranderaar, nog wel goed weten te luisteren; maar dat dat afneemt zodra ze ouder worden en opklimmen in de hiërarchie van gevestigde bedrijven. Luisteren is cruciaal. Het vergt van leiders permanente alertheid om dat ook daadwerkelijk te doen. Zeker als je bedenkt dat veel leiders trekken hebben van machiavellisten, narcisten en psychopaten, zoals Manfred Kets de Vries ooit terecht constateerde.’

Leve de creatieve destructie

Overigens ziet Van Witteloostuijn vooral voordelen in de opkomst van spelmakers en de daar meestal mee gepaard gaande teloorgang van gevestigde bedrijven. De macro-econoom is een Schumpeteriaan: creatieve destructie is goed, zorgt voor innovatie (‘het waren niet de postkoetsbedrijven die begonnen met het aanleggen van spoorbanen’) en brengt de mensheid verder. En overbodig geworden werknemers kunnen meestal wel aan de slag bij de nieuwkomers. ‘Maar deze veranderingen zien we nog niet terug in de macro-economische cijfers. Leiden doorbraken van de spelveranderaars per saldo tot economische groei of productiviteitsstijging? Die vraag kunnen we nog niet beantwoorden. Maar ik vind het prima dat de meeste organisaties na een tijdje verdwijnen. Ik heb veel onderzoek gedaan naar organisatieverandering en de tegenhanger daarvan, organisatie-inertie. Let wel, de meeste organisaties zijn rigide. Als ze al veranderen, doen ze dat vaak te laat, te oppervlakkig en verkeerd.’ Hoe kun je dat als bestuurder van een gevestigd bedrijf voorkomen? ‘Organiseer de gewenste verandering buiten je eigen organisatie. Zodat je werknemers daar ook echt het idee krijgen dat ze een nieuwkomer zijn, dat ze werken voor een nieuw bedrijf. Houd je het intern, dan loop je gegarandeerd stuk op gevestigde belangen en tunnelvisies’, zegt Van Witteloostuijn. Hij verwijst naar een studie van Stanford-professor Robert Burgelman, die het langdurige succes van Intel bestudeerde: ‘Hij beschrijft dat Intel intern een ecologisch systeem onderhield, waarbij ze aan de randen van de organisatie allerlei projecten uitzetten. Buiten de bestaande structuren dus. Wat lukte, lieten ze eerst een tijdje doorgroeien. Pas als een nieuw initiatief voldoende omvang had en evident goed was, haalden ze het naar binnen. Zodat het niet kon ondersneeuwen en de bestaande organisatie zich daaraan kon aanpassen.’

Paniek alom

Succesvolle spelveranderaars moeten alert blijven, want arrogantie ligt op de loer, stelt Van Witteloostuijn. En altijd is er het gevaar van de opkomst van nieuwe spelveranderaars; zoals Binck nu ziet met de groei van nieuwkomer DeGiro, die lagere tarieven hanteert voor internetbeleggers. Een ander risico is dat vroeg of laat ‘de zeekoe langskomt die de hele oceaanbodem leegslurpt’, zoals Van Witteloostuijn beeldend schetst. Hij doelt daarmee op het marktmechanisme dat markten van nature nou eenmaal een ontwikkeling doormaken richting monopolisering. ‘Succesvolle bedrijven nemen de kleintjes over en koersen vervolgens af op een oligopolie of monopolie. Denk aan giganten als IBM, Microsoft, Google of Facebook.’ In Nederland zien we dat mechanisme uiteraard ook, veelal op veel kleinere schaal: zo nam Binck concurrent Alex over, en kocht Eneco ooit prijsvechter Oxxio.

Van Witteloostuijn adviseert zelf ook geregeld (gevestigde) bedrijven. Welke stemming overheerst in de bestuurskamers? ‘Grote onrust, soms paniek. Ze weten dat ze wat moeten doen, dat ze moeten veranderen. Maar ze weten niet wat en hoe. Onze grootbanken? Daar is het zeker paniek alom. Die blijven maar doorgaan met het ontslaan van mensen, maar wat lost dat nou op? Ze zullen waarschijnlijk steeds meer spelveranderaars opkopen, te weten de succesvollere fintech-partijen met een technologie die de grootbanken overbodig maakt. Maar of dat wat oplost? Ook dan kannibaliseren ze zichzelf.’⁋