‘Soms ben je niet geboren voor de top’

Waarom een boek?
Ik werk al een jaar of twintig met het ‘Model Baarda’ in mijn praktijk als adviseur op het gebied van belonen. En er zijn natuurlijk zoveel ontwikkelingen in de wereld van werken waardoor het tijd werd om dat model actueel te maken want het past heel erg in deze tijd van flexibel en zelfstandig werken. Ik heb eerst een ander boek geschreven, Maakbare Samenwerking heette het aanvankelijk, maar toen ik het af had dacht ik: wie zit hier op te wachten? En toen heb ik het herschreven in wat dit boek is geworden.

Wat moest er anders?
Ik heb het model veel meer vanuit de gedachte geschreven dat je stopt met beoordelen en gaat vooruitkijken. Ik definieer verschillende rollen van mensen die horen bij hun ervaring en opleiding; van uitvoerder tot leider. Bovendien gaat dat  model uit van de beperkingen van mensen, je kunt niet onbeperkt van een vakspecialist transformeren in een leider. Plus dat ik heb toegevoegd  dat je bedrijfscultuur moet passen bij je manier van belonen. Je ziet veel experimenten op het gebied van verlonen, maar daar ben ik niet zo’n fan van. Ooit zei iemand tegen mij: je kan het maar een keer goed doen en daar is expertise voor nodig. Ik wil ook mijn vakkennis delen en bovendien levert zo’n boek mij ook projecten op.

Is dat experimenteren een onderschatting van uw vak?
Ja, op zich is het wel verklaarbaar dat er experimenten zijn want de klassieke adviesbureaus zoals Berenschot en The Human Capital Group adviseren dusdanige klassieke systemen dat deze niet aansluiten bij de moderne ontwikkeling bij kennisintensieve organisaties waar je steeds meer zelfsturing ziet. Ik probeer zo’n nieuwe methode te onderbouwen met wetenschappelijke inzichten. Hoe kan je overstappen van een functiewaardering naar de waardering van mensen? Dat wil ik meegeven, ik wil die inzichten delen met een grote groep mensen.

Laatst hoorde ik bijvoorbeeld iemand in een podcast vertellen over De Correspondent waar de leiding een systeem wilde ontwikkelen waarbij medewerkers elkaar beoordelen. Wat vindt u daarvan?
De vraag is waar je elkaar dan op beoordeelt? Op die manier gaat je intrinsieke motivatie plaatsmaken voor extrinsieke motivatie ofwel: je werkt alleen nog voor de beloning. Je kan elkaar wel beoordelen, maar mijn ervaring is dat als dat niet top-down gebeurt het niet goed gaat. Kijk, een secretaresse kan natuurlijk niet een directeur beoordelen want die weet niet wat het werk inhoudt. Vaak is zo’n beoordeling ook een reflectie van jezelf. Ik zou veel meer pleiten om vooruit te kijken; wat is jouw toegevoegde waarde voor het bedrijf?

Basis van het boek is natuurlijk het al aangehaalde Model Baarda waarbij u uitgaat van de verschillende kernkwaliteiten van mensen: van hulpkracht tot strateeg.
Dat klopt, het model gaat uit van probleemoplossend vermogen en daarin zitten ook de beperkingen van mensen. Er is namelijk een grens aan; in het begin van je loopbaan kan je van professional nog generalist worden, maar in een later stadium kun je veel beter in de diepte groeien dan in de breedte, dat je bijvoorbeeld een veel betere journalist gaat worden dan dat je per se hoofdredacteur wordt die de boel overziet.

Er zit een grens aan wat mensen kunnen, maar mensen zullen dat zelf niet toegeven?
Je kunt jezelf beter deze principes aanleren dan dat je in de praktijk op een niveau van onvermogen zit. Als je dat meemaakt dan is de ellende al geschied namelijk. Het gaat mij er ook om dat mensen hun beperkingen zien omdat je anders te maken krijgt met een burn-out. Als dat model streng toepast op jezelf en anderen dan kun je een hoop ellende voorkomen.

Het staat wel haaks op de huidige mores die zegt: je kan alles worden wat je wilt..
Zeker, ik zie nog wel eens opdrachten voorbijkomen van jonge mensen die echt boven hun pet gaat; bouw het toch een beetje rustig op allemaal! Kennis-intrinsieke organisaties zoals marketingcommunicatiebureaus zijn zo plat als een pannenkoek. En om daaruit te stappen wil iedereen dolgraag naar boven toe. Maar je moet leren dat je daar op je 32-ste aan je top zit, daar is geen weg naar boven en dus moet je genoegen nemen met korte carrièrepaden. Soms ben je niet geboren voor de top. Je moet blij zijn met die plek in de pannenkoek en je op je 35-ste in de breedte gaan oriënteren.

Waar zit de stap van dat model naar een beloningsstructuur? Daar hoort bijvoorbeeld ook de bedrijfscultuur bij. Kunt u dat uitleggen?
Het model moet transparant maken welk salaris op jou van toepassing is; als je professioneel bent dan hoort daar een bepaald salaris bij en daarbinnen kun je groeien van junior naar medior en senior. Die salarissen maken wij marktconform dus je kan op basis van je ontwikkeling zeggen welk salaris daarbij hoort en dat geeft veel acceptatie. Je gaat kijken; hoe zien wij jou functioneren en hoe zie jezelf? en dan volgt direct de acceptatie als de beloning marktconform is. Je hebt het transparant gemaakt en als je dan het salarispakket gaat samenstellen dan neem je ook gedeelte van de cultuur mee.

Op welke manier is de bedrijfscultuur bepalend?
De samenstelling van je totale pakket moet passen bij je cultuur. Als je services levert en samen met je collega’s echt heel dicht op de klant zit dan hoort daar een andere manier van belonen bij dan als je hele goede producten wilt maken zonder enorm te focussen op klanten. Die laatste groep bedrijven neigt meer naar bonus want bonus gaat altijd uit van dingen doen die je niet zo graag doet. Als je veel meer focust op team dan ga je naar teambeloningen toe. Als je de wereld wilt verbeteren met elkaar dan hoort daar meer winstdeling bij, dat iedereen hetzelfde krijgt. Ik heb klanten waar de winstdeling voor iedereen gelijk is.

Bent u daar voorstander van?
Zeker, als dat bij je cultuur past wel. Het gaat erom wat die medewerkers rechtvaardig vinden en als ze blij worden van een zak geld op tafel dan moeten ze dat doen. Maar ja, in andere bedrijfsculturen werkt dat niet goed. Het gaat erom dat je dat verstandig en beredeneerd moet doen, dus niet in prestatiecultuur. Ik heb wel eens voor De Kleine Aarde in Boxtel gewerkt, een ideële organisatie en daar kreeg iedereen hetzelfde betaald. Op een dag kreeg die club mensen een subsidie van de Postcode Loterij van een miljoen euro, maar dan moest ze wel een business plan hebben. In dat business plan stond dat er nieuw talent moest komen en daarvoor waren hogere salarissen nodig. Dus kwam er een loonsysteem en toen was er veel gedoe tussen voor- en tegenstanders want iedereen zou gelijk zijn. Inmiddels bestaat dat bedrijf niet meer dus je snapt dat je daar heel goed mee moet omgaan. Als je mensen beoordeeld op verschillende rollen en toegevoegde waarde dan gaan dit soort systemen goed werken.